創造性地破壞
祁：有人這樣說，改革開放前，我國并沒有嚴格意義上的真正企業。所謂的國有企業，僅僅只是政府職能部門的延伸，或者是國家這個大工廠中的一個車間而已。直到改革開放以后這種狀況才有所改變，出現了一批真正意義上的企業。所謂真正意義上的企業，就是自身面對市場，并且建立起了符合市場規律的新機制。那么，雙星企業內部的機制是如何一步一步地建立起來的呢？
汪：國有企業的核心問題，說到底就是個機制問題。有人以為國有企業私有化就能解決問題了，那么資本主義國家的許多企業為什么還有垮臺的，老板有跳樓的？早在改革之初，我就感到所有國有企業的改革焦點是僵化的機制。這個機制是計劃生產的巨人與自主經營的侏儒不和諧的結合體，因此，它必然嚴重地阻礙著生產力的發展。改革開放后，國企改革是“摸著石頭過河”，這一摸就是近二十年，到今天仍然處于“摸索”、“試驗”階段，還是過不了河。
對于雙星來說，一九八四年是重大的轉折點。市場的競爭引發了企業內部的變革，你不變就完蛋，真是面臨生死存亡啊！就好像上了戰場，前面有堵截，后面有追兵，你如果再瞻前顧后，慢慢地摸著石頭過河那就完了。因為我們今天面臨著的是一個強者、弱者，勝者、敗者一目了然的時代，優勝劣汰，大浪淘沙已經開始，只有不管水深水淺都要毫不猶豫地大膽沖過去，只有如此，你才能開創轉機，才能找到能夠生存下來的道路。這確實是一個艱難而且痛苦的過程，沒有這個過程就不能做成我們必須做的事情。所以我們把這場變革稱作雙星的二次革命。
這次革命，首先要打破幾十年計劃經濟的企業模式，探索建立一種既堅持社會主義方向又符合市場經濟的企業新模式，這就需要徹底地破舊立新。從企業內部來說，首先要沖破的就是人們在計劃經濟體制下形成的思維定式。像一切依靠國家、上級的依賴心理；因循守舊，不敢越雷池一步的保守心態；小有收獲便心滿意足的小農意識等等。這都是現在許多國有企業搞不好的根源。而我們在進入市場后，提出全員轉向市場。把樹立和強化市場主體意識，作為雙星二次革命的先導，使員工的思想觀念來一個大的轉變。
其次，圍繞市場重新組織管理機構，拆廟搬僧趕尼姑。在這方面當時也是阻力很大，告狀告得連勞動部都下來人調查。但是我提出：企業管理部門最大的職能是什么？說一千道一萬，只有一條，就是為市場服務。不為市場服務的部門，就沒有任何存在的理由。
第三，在企業內部引進競爭機制。市場競爭關鍵是人才競爭，企業只有注重激發人的主觀能動性，工作才能上水平。所以我們率先在內部推行人事制度改革，宣布：企業內部干部職工沒有界限，誰能耐大誰來坐交椅。而且這個交椅不再是鐵的，你干得好就干，干不好將由群眾評議下臺。
祁：雙星推行承包制是哪一年？
汪：一九八五年底。當時為了讓各部門在生產過程中真正釋放出活力來，我提出了在總廠內推行分廠制的改革設想，并實行分廠獨立核算、自負盈虧、利潤提留等一系列承包措施。我在中層干部會上講：我們干了幾十年社會主義企業，吃大鍋飯也吃了幾十年，結果是越干越死，越吃越窮，所以才有了今天必然的改革。怎么改？我看關鍵在一個“活”字上。這“活”字有兩層意思，第一，就是要激活社會主義企業原有的優越性，把它充分發揮出來；第二，要搞活就得不斷吸收人類文明進步的成果，不論它是過去的還是現在的，外國的還是國內的，只要好，咱就采取拿來主義。
承包制推行開以后，上到廠長，下到每一個職工都來承擔企業的壓力。這種權利與義務、職責與利益的激勵，煥發了深埋在各個機體中的積極反應能力。像承包后的橡塑分廠不但在一年內就扭虧為盈，而且還以高速度、創造性的工作作風，奮戰五十天，裝配了一條新型冷粘線。這項技術填補了國內空白，獲得了國家專利。
在大承包的同時，我們在分配制度上也打破了按資歷、工齡分配制，實行真正的按勞分配原則。干部實行層層考核發獎金；工人也免除了八級工資制，實行聯產計酬、計件、百分制等考核形式，多勞多得；銷售人員按貨款回收提成，于得好一年就成“十幾萬元戶”，干不好只能維持最低生活水平；而科技人員實行成果獎，凡是獲得國家專利、對企業有巨大貢獻的發明者，不僅重獎彩電一臺、一套三居室住房外，還一律晉升二級半工資。
祁：這些措施在八十年代中期已經很破格了，那個時期您這么干，可是要承受很大壓力的呀。
汪：任何事物，要破舊本身就有很大的難度，而立新的難度則更要大出幾倍。因為這必然要觸及一大批既得利益者，遭遇一股保守勢力的對抗，要面對一些人罵街，一些人告狀，一些人干預，一些人非議。甚至深夜回家還要防備躲在樹林里的人暗算。但是，要前進就需要勇氣。勇氣就是看你敢不敢改革，敢不敢大刀闊斧地進行一場企業綜合配套的機構改革。這就是我過去講的企業要市場化，企業內部也要市場化。
所以說，雙星的改革能走在全市甚至全國的前頭，就是抓住了改革開放的犬機遇，看到了行業發展的必然趨勢，并在企業內部實行了轉化觀念機制的一系列措施。可以說，企業內部的改革才是一場真正的生死搏斗。
人員的安排、競爭、分配、體制改造等等一系列問題，是個綜合工程。如果我不搞內部改革，不進行體制上的變換，那就不能適應面對市場的挑戰，企業照樣會死，會失敗。在創業的那幾年里，人們對我的不理解呀，外界造謠中傷的很多事呀，都是由面臨要完成的內部調整和配套引發來的。但是你不改革怎么能適應市場的需要呢？怎么能成功呢？
祁：作為勞動密集型產業，雙星確實沒有多少優勢可言，同樣養著數千名退休職工，同樣承擔著沉重的技改任務，同樣面對著強大的外國品牌的壓力，也同樣受到各種不太公平的、多變的外部環境的制約。但是雙星之所以能一步步地、快速地朝前推進，我認為就在于能“以不息為體，以日新為道”。始終都在尋求著變化，不斷地創新。
汪：是啊。我的觀點：企業和企業家在市場經濟中必須要有喜新厭舊的意識。人們一說喜新厭舊，就想到男女關系問題上去了。其實喜新厭舊是人的本性，放大到市場經濟中就更得提倡喜新厭舊了，否則事業就不能向前發展。剛才我們不是說到了承包制嗎？一九八六年雙星所實行的放權讓利、經濟責任制、承包制等方式，雖然增強了企業的活力，但對企業的一些根本難題，諸如職工的主人翁意識與“大鍋飯”、企業興衰與職工個人責、權、利等問題都沒有取得實質性的突破，那么，在集團形成了一定的規模后，我們便決定轉換經營機制，根據各企業的資產情況不一，所在地區、行業情況的不同，采取了租賃、承包、合作、公有私營等多種形式。一九九七年黨的十五大提出了“公有制有多種實現形式”的新思維，這是對我們雙星這五年多來搞的國有民營，多種形式所有制的最好的肯定。
祁：細想起來，雙星的機制改革不但總是比別人超前，而且還完全是在一個舊城堡里建一座新樓，還不能一下子炸掉舊的，打掃干凈了再平地起新樓，而是不斷地邊拆邊建，其難度更大。
汪：一下子拆掉不行，還得邊拆邊建，還要填平補齊，一點一點地美化。這就費功夫了。從開始的一千萬元資產，每天七八千雙鞋的產量，到現在的一天二十幾萬雙鞋的產量，中間進行了不知多少次的“手術”。而我們每次的調整、變革，一天都沒有停過產，總是在抓住機遇不斷地調整，年年在提高，年年在變化。這就是不斷地在完善自己，修整自己。它和在一片廢墟上重建家園不一樣，不是一次性地推倒重來，而是在各方面都正常地運轉的同時，還要不斷進行新的建設規劃，還要不能錯過任何大的、小的各種機遇，還要改造人的思想，改造體制。所以這樣建設起來的企業集團，要比那種從一張白紙上畫出圖畫，或者抓住一個機遇、一個大買賣一下子成為千萬、億萬富翁的難度更大。老實說，這些年來在解決企業內部如何與市場相適應的問題，如何跟上經濟發展的步伐方面，我遇到的阻力最大，最艱難，付出的精力也最多。哎呀，現在回憶起那些往事還是挺有意思的，人一生做一些前人沒有做過的事情是很值得的。
必需多樣化
祁：雙星全面實施國有民營的新機制是在哪一年？
汪：一九九三年。但是早在一九八八年，當全國從上到下還在“爭論”股份制的時候，我們就已經出臺了在企業內部推行股份改制的實施細則。通過人人參股，增加對每個職工、每個下屬企業的壓力，使企業的每個細胞都活起來。但這個范圍比較小。從一九八九年起，我們以下屬聯營廠和一些分廠作為試點，在全國國有企業同行中率先進行了以多種所有制資產參股，以國有資產控股的股份制改造。到一九九三年，我們對所有下屬的公司和分廠的國有資產全面進行核定，在此基礎上制定出集團總部每年按百分之十五折舊收費的經營章程，使每個經營者或企業有償經營國有資產。這樣做就是讓雙星的每一份國有資產都得到充分盤活，讓雙星的每一塊優勢都得到充分發揮。我們甚至還將集團總部的處室都轉變為經濟實體，把企業內部的所有上下級關系、附屬關系都變成了一種純粹的以資產為根本的經濟關系。現在看來，通過這幾年的實踐，效果還是很好的。
祁：在國有企業的機制調整方面，您似乎比別人提前走了五年，當時是出于什么樣的考慮呢？
汪：企業的一切手段都是為了一個目的：促進生產力的發展。黨的十五大以后提出建立符合市場規律的新機制，但在五年前這一切對所有國有企業來說都是陌生的，都沒有模式可循的，那時候我就想，國有企業只要使國有資產不流失，而且還能保值并逐步地增值，能達到這一目的，這就是成功的。至于說成為集團后，下屬的二級公司、三級公司的體制那是變化很大的，他不一定都用一個模式。假如都用集團這個國有模式，那么我們也就不會前進了，最后還是又成為大鍋飯，誰也不干活，大家都來耗時間掙工分了。所以我們集團下屬一百多個實體，這幾年搞下來，其成分很不一樣。
祁：就像中宣部對文藝創作的定位：弘揚主旋律，提倡多樣化。
汪：你們是提倡多樣化，而對我們大型企業采取國有民營方式來說必需多樣化。例如，像我們集團把廠房、土地、設備等都租賃給你，你要交我設備折舊費；你占用我的資金、你一年要給我交利息，然后我再收取管理費。還要交雙星這塊牌子的無形資產費。這樣他自己就有自主權了，我只控制他一個廠長的獎金，而他下面的人都由他來根據情況發，包括他的副廠長。這樣就調動他的積極性了，那么誰虧了，誰就沒有獎金，我們是直接以廠長為中心來面對市場。這是第一類。
祁：這樣的話，集團一年要收多少管理費？
汪：那就多了。像雙星集團的所有對內對外的開支，包括廣告都要從這里出啊。一個月的收入和支出基本上是平衡的，這是對工廠的做法。
第二類是三產和商業單位，全是租賃的方式，一年幾百萬吶。地皮、房子租給你，你的工資、獎金我都不管。第三類是機關，全集團除了總裁和副總裁吃皇糧外，總部所有的處室都被轉變為經濟實體，一班人馬兩塊牌子，譬如中星廣告公司就是集團宣傳處的一班人馬，他們不但要完成集團機關內必需的工作，還要進入市場去經營，自己掙錢養活自己。
祁：也給集團上交利潤嗎？
汪：當然要交了。因為他們也都是有償使用國有資產呀。第四類就是駐外公司，這又是另一種類型。他們在外面山高皇帝遠，是不容易嚴格控制的，你要想讓他交給你錢是很難的，那也是不現實的。為了調動他們的積極性，為使國有資產增值，你占用我的資金，你交我利息，還要交我的無形資產費、廣告費。集團往外打廣告，往中央電視臺打廣告，費用由哪兒來？你得上交錢，不多，只銷售額的百分之二，那么他自己也要在所在的地區打廣告，資金必須保證在銷售額的百分之一。這樣他銷售十元錢，要拿出三角錢來打廣告。如果他掙了錢，總經理、經理，也就是一把手，我們按照其銷售額給他提成，這個量很大，提成那一部分，他可以用來發展再生產。駐外公司都有一定的權力，沒有權力他們也不干，還要有一定的利益。跟他們簽了合同后，他只要保證我的貨款回收，保證銀行的貸款或利息交回來，保證我的管理費用、無形資產費用都交上來就完了．
駐國外的公司也是這種辦法，也是簽了合同的。他在國外你更沒法控制了，弄不好人家就不回來了。那么你占用我的貨款你交我利息，交我的管理費，你掙了錢以后你發展你自己，這樣也有利于調動他的積極性。同時集團的錢貸了出去，本身也在滾動，保證了國有資產的增值。現在美國、南非和中東的駐外公司運作得比較好，其他的公司也可以，一年二百多萬美元，慢慢先轉著。他剛開始也不可能搞那么大，用好的政策逐步地讓他們滾動發展。集團讓大家都用雙星牌子，都用這個集團經濟實力，都得到好處。假如說得不到一點好處，在國內花一分錢來請示我，在國外花一分錢還得問我行不行，誰干？沒有干的。所以我不讓你交，讓你交你心里疼，但你得交利息吧，雙星這塊牌子的無形資產你得交吧。這樣他每個企業都是一個利潤中心，而實際上集團的財務處是在開著一個內部銀行，集團的錢都在統一調配。我的這一套運作方式，應該說是一個很大的創造。
祁：未來學家托夫勒在他的《力量轉移》這本書中有一種說法，他說過去傳統的企業體制基本是金字塔式的，而未來的企業應該是一種鑲嵌板式的。也就是說下屬公司各自都成為獨立的利潤中心，在自主運轉，但又都在這塊板的范圍之內。
汪：我們就是這樣。應該說像太陽系的盤狀。現在集團一百多個企業都圍繞著雙星這塊牌子轉，同時他們又都在自轉。
雙星還有一大創新，就是我前面講的工貿一體的聯動機制。譬如說，我們現在讓華北地區的經營公司包一個廠，這個廠我交給你了，廠長和經營公司經理你們去聯營，這叫企業的內部市場與外部的市場接軌，我叫工貿一體，這也是個創造。為什么一九九六年內銷的品種變化那么大，出口從三十八條線降到十二條線，降這么大的幅度一般的企業就降垮了。為什么我們調整得這么快呢？就是工貿一體，魯中的那兩個大的鞋城，我讓中南、中原這幾個大公司包了。經營公司覺得這個品種不好賣了，你廠子就馬上停，什么品種好賣，你廠子馬上給我上。這就叫內外市場接軌，工貿一體化。這種體制是符合集團運作市場的最好體制。我不是給你說了嗎？人們一方面愿意跟我接近，覺得我是改革的，創造了很多東西。另一方面還覺得國有資產我沒有丟失，還在增值，還扛著社會主義國有大企業的大旗。大家都欣賞雙星。這是什么原因呢？就是吸收了過去的，借鑒了外來的，創造了自己的。
他們看雙星的發展，覺得有什么秘密。實際上用大白話來說，一是喜新厭舊；二是雜交組合。搞計劃經濟你可以幾十年不變，而搞市場經濟你隨時都得喜新厭舊；隨時都要優化組合。
祁：從遺傳學來說，任何物種近親繁殖就必然退化。
汪：對呀！什么東西都要雜交，雜交才有可能進化。自然界也好，人類社會也好，都是在發展當中不斷地變化的，在發展當中互相吸收好的方面，互相補充自己的不足。這種雜交的方法是事物發展的必然規律。雙星就是通過運用我們社會主義制度的優越性和資本主義在科技、管理等方面的長處進行雜交，逐步形成了具有美國式的規模經濟，日本式的小巧玲瓏、快速應變的市場適應能力，以及鄉鎮企業靈活的經營機制。把這三方面能夠發揮的優勢都利用了起來，把國有企業存在的一切弊病的東西都想辦法克服掉，這樣就能成功。
國有企業改革之思考
祁：您認為雙星的這種具有美國式的規模、日本式的快速應變能力和鄉鎮企業經營靈活的“三合一”經營機制，對其他國有企業有無指導意義？
汪：指導意義談不上，只能說有借鑒價值。因為各行各業都有自己的行業規律，他們的經營機制需要他們自己在改革實踐中去摸索、創新。照搬別人的東西都容易導致教條主義。
祁：對于現在舉步維艱的國企改革的問題你怎么看？
汪：很多國有企業搞不好，有歷史的原因，有現行體制的問題，很復雜。我認為究其根本的原因，是長期以來在人們意識中形成的誤區。這個誤區概括起來說：一是違背了三個規律，二是有三個根本的問題沒搞清楚。
祁：違背了哪三個規律呢？
汪：第一、是違背了科學社會主義這個規律。我認為對社會主義首先要從本質上來認識。鄧小平說：“社會主義的本質，是解放生產力，發展生產力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富裕。”社會主義的本質決定了社會主義經濟制度的特征，符合并反映社會主義本質的經濟制度才是社會主義經濟制度，否則就不是。可是我們很長時間以來顛倒了這個道理，把曾經在社會主義經濟體制中出現的一些具體形式當做社會主義的固定模式抱住不放。就像印度寓言中描繪的那個長途旅行的人，他在途中遇到一條大河擋住了路，為了要過河去，他做了個木筏，然后乘著木筏過了河，到了岸上以后，他認為這個木筏是幫了他的大忙，于是再也舍不得丟掉，便一直把它背在身上向目的地走去。你說這個人有多愚蠢？
過去把計劃經濟當作社會主義經濟的基本特征之一，認為不搞計劃經濟就是不堅持社會主義。現在改革開放，黨中央提出要建立社會主義市場經濟體制，就有必要從社會主義的本質出發，重新認識社會主義經濟的基本特征。黨的十五大明確提出：公有制有多種實現形式，它并不僅僅是國有國營和集體所有制，像股份制、勞動合作制也應該都是公有制呀！
一切事物都是在變化之中，歷史都是在前進中揚棄舊的，產生新的。壞就壞在我們的思維僵化教條，沒有很好地發揮和發展社會主義的優越性。
第二、違背了市場的規律。市場規律必然地要有競爭，要優勝劣汰，想選擇中間道路是不可能的。這些年來，政府方面成天喊著“政企分開”，但行政干預又不想丟；成天喊著要把企業推向市場，而企業要真進入市場了，他們又舍不得了。市場如戰場，在戰場上是沒有中間道路可以走的，只有你死我活的選擇。實踐證明行政控制市場必然失敗，企業沒有了自主性，必然也就沒有了責任感。你叫我怎樣就怎樣，反正搞不好了與我無關。如果在企業進入市場時，你政府職能部門也盡快地轉變意識，掌握市場規律，明確你所管轄的行業在宏觀調控上應該限制什么，發展什么？把行政關系理順，把宏觀調控與市場經濟有機地結合起來，那么，我們中國經濟的發展就會快得多。
違背市場規律最突出的現象就是重復引進，重復投資。一說進入市場，就帶著很大的盲目性。就拿我們這個制鞋行業來說，這些年來各省僅生產線從外面引進的有多少？在北京我就看到有十幾條閑置著，全國可能不止千余條。而一條生產線就是上百萬元，反正不是花自己的錢買的。而我們雙星的一條生產線才三十萬，一九八五年我到日本去就僅要了他兩個單機。市場規律不是說你想怎么著就怎么著，市場也是有極限的。現在全國鞋的產品已經供大于求，其庫存量是三十億雙，如果所有的鞋廠停產兩年的話，全國人民都有鞋穿。我覺得勞動密集型的微利產業不需要全面引進。
第三、違背了行業的規律。每個行業都有自己運作的規律，但我們很多的企業領導并沒有真正去研究和掌握。就拿制鞋行業來說，國際上制鞋產業之所以轉移，是受價值規律支配的結果。美國波士頓北面過去是一片鞋城，一九八八年我去時已成為一片空地，就剩一條生產線在于了；一九九二年我去韓國時，他一個大廠有一百二十條生產線，去年去時一條也沒有了。因為臺灣價位低于韓國一半，一下子把他就沖垮了。臺灣的優勢是利用大陸的能源、資源和廉價勞動力，他再賣到世界上去。所以說市場是瞬息萬變的，是無情的，你不研究你的市場，不研究你所從事的行業規律，很快就會垮臺。雙星正是把握了制鞋行業的這一規律，在八十年代就開始由青島市轉移到郊外，九十年代轉移到了沂蒙山。新聞界和國家扶貧辦說雙星扶貧好，一九九六年選我當古漢杯扶貧狀元。是的，我們的工廠遷到沂蒙山后，使那里的一萬多人及家屬有了可觀的收入。實際上說老實話，我們企業上山下鄉，完全是市場逼迫的，是遵循了行業的規律之所為，從而客觀上起到了扶貧的效果。否則，山區、農村的貧困問題，我一個企業哪里能解決得了？
祁：您認為造成這種重復投資的深層原因是什么？
汪：首先是地方經濟格局，有人稱它為“諸侯經濟”，這是體制所造成的。應當看到，在改革開放初期，中央放權給地方，調動地方各方面的積極性，以迅速恢復、振興當時瀕于崩潰的國民經濟是非常對的。而且，這種方方面面所形成的條條塊塊，就成了十分重要的利益主體。雖然他們為地方經濟的崛起功不可沒。但正如任何一個經濟運行主體都有自己的特性一樣，地方政府作為經濟主體，它自然要關心本地的利益，但在經濟運作時就必然帶有行政特點。盡管它知道某個項目已經有很多地方上馬了，但“你們的省都有了，我這個省必須也得有。”因此，只要地方政府還作為一個經濟主體，特別是投資主體，它就一定會有這種盲目的沖動。這便是重復建設的深層原因。如果讓企業家來干這事，那么，他首先就會考慮投這些錢出去能不能賺回來，他要搞市場調查，一看山東投了，江蘇投了，市場飽和了，他就不會投了。另外，我們國家的專業部門作為政府的機構也有與條條塊塊相似的特性，部門之間的重復建設也是比比皆是。
其次是長官意志作祟。現在報紙上不是也有人寫文章批評“拍腦袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍”現象嗎？有些領導在選定項目和決策時，不尊重科學，不尊重事實，也不作深入的調查研究，便盲目地“拍腦袋、拍胸脯”，向上面報批項目。一旦項目批下來了，也轟轟烈烈地興建起來了，結果卻是項目投產之日，也是企業虧損之時。這個責任由誰來負呢？對不起，當初那些“拍腦袋、拍胸脯”的官員們這個時候都不吭聲了，或者拍拍屁股一走了之；有的甚至因為上的項目多而政績突出升官去了。可是國家的一筆筆投資就這樣被浪費掉了。這些事情至今還沒看到哪個人良心發現地站出來承擔責任，或者上面追究誰的責任。
祁：這好像是經濟建設中的老大難問題，不好解決。
汪：怎么不好解決？在目前我國的經濟活動中，只有大企業集團是地方政府和條塊投資運行角色的惟一替代者。企業的本質是自我擴張，自我發展，不受地區和部門的限制。真正的企業家在市場上首先考慮的是市場和經濟效益。你讓他搞重復投資，造成市場飽和，產品過剩，這樣的買賣他是絕對不會干的。如果將大企業集團作為投資運行主體充分發展起來的話，重復引進，重復投資的問題會有根本性的改變。
祁：你說的三個沒搞清楚的問題又是什么呢？
汪：第一、國有企業是誰的？都說國有企業是國家的，那么你國家就應當給予國有企業比別的性質的企業更優惠的政策，更多的支持與保護。政府也要為國有企業的企業家提供更加優越的生存與發展空間。可是這些年來似乎正相反：政策向外資與私營企業傾斜，而政府機構，政策法規所有的約束全沖著國有大中型企業來了。連政治上的接見，都是外國老板優先，逢人必見。而我們一些搞得好的企業，省級領導都不去看一看，更不用說中央的領導了。
相反，各種亂七八糟的費用都擁向國有企業，弄得國有企業喘不過氣來。要打個形象的比喻的話，國有企業就好像是家族里的老大，上要孝順父母，下要拉扯弟妹，還要照顧外來的（三資企業），還要疼愛最小的（鄉鎮、私有企業）。但大家都沒有理解老大的。
還有一點是：雖然大家都明白國有企業是國家的，但是在政府、廠長和工人三者的思想意識里，這個問題也是相當糊涂的。從中央到地方各級政府組織把企業看成是你廠長的。人們叫我老板我最反感。什么老板？我就是給老百姓打工的。盡管雙星的資產從不到一千萬元發展到了今天的十幾個億，但我仍然是老百姓的打工仔。在工作中，政府各級官員凡是合得來的還支持你一下，凡是看不慣的就治你。你有事找他幫忙，連門兒都沒有。這一點我的體會最深。有一次中央電視臺采訪我，問國有大企業有什么難處？我琢磨來琢磨去說誰呀，到處都難，說誰就得罪誰，索性誰也不說。當時我和記者就站在廠門口馬路邊上。我說，出了我這個大門，我這個廠長一分一秒都不愿干。干得沒意思。但進了我這個大門，看見我們的職工我又信心百倍，干著干著就把煩惱忘了。這一段新聞中央電視臺給播了出去，結果到市里開會，老書記說汪海你發牢騷水平很高啊。我說我說什么了？又有人告狀了？他哈哈笑，說你在電視上講，出了你那個廠門一分鐘都不想干，你這句話很厲害啊，從上到下都讓你給打擊了。
人要干成點事是需要多方支持的，像我要是碰到市里領導不支持的話，我心理上馬上就會不平衡。我這么干是何苦呢？實際上有時候遇到困難了就是需要上面領導一句話，一句理解和支持的話。現在我找市委書記，撥個電話，請他安排個時間我去匯報。哎，我下午有時間你來吧。在這一點上可以說我現在是很幸運的了，可是青島上千個企業，上千個小廠長又怎么辦呢？
此外，廠長、總經理又把企業看成是國家的，政府的，與他個人無關。搞好了他拿工資，搞不好他也照樣不少拿一分錢。他到企業這個崗位上完全是組織分配而來的，他在政府機關里當官，到企業里仍然是頂了個角色當官來了。新聞報道了這樣一件事，某地的一個鋼鐵廠讓人給偷垮了，記者采訪公安局，公安人員說廠長沒有認真抓小偷；采訪廠長，廠長怨社會上下不支持；采訪政府官員，官員說需要綜合治理。記者轉了一圈，結果得到的都是些空話。
而在工人們的意識里呢？覺得我進了這個企業，就是國家職工了，你企業就應該養我、包我。國有企業對職工在醫療、住房、子女就業、保險、退休福利等等方面沒有不包的。
第二、國有企業推向市場后，政策法規跟不上，內外關系沒理順，上下關系沒搞清楚。現在說無上級企業，我不同意這個觀點。凡是有權的部門都可以來找你企業的茬兒，誰都可以來當你的領導。而企業則是有神就得拜。雙星一九八四年就開始搞橫向聯合，在青島周邊及外省市搞了十三個分廠，后來這些廠子都先后“離婚”了。為什么？因為當時我們的經濟不行，搞橫向聯合，借鄉鎮的廠，借他的勞力，以求得雙方共同發展。就拿黃島來說，我們本來已經有了一個黃島工業區，后來怎么又在大信征用三百畝地，建了一座工業園呢？最早我就是在黃島的一家鄉鎮企業加工，他們一天給我加工十噸料，我所有的橡膠什么的都在那兒，他一看可以控制我了，就要求給他加錢，加了還不行，又開始偷膠。我抓了偷膠賊，其不但未受到懲處，這家廠子還一下子給我關了機器。怎么辦？下決心自己干。于是包括我在內的集團機關所有的人都上。雙星大院里所有的車都開動，所有的人三班運轉，辦公室就留一個接電話的。不能讓一家鄉鎮企業擾亂了整個生產。他偷我們的，抓了他他還想治我們，就得要爭這口氣。與此同時我搞了一個大型的煉膠基地。兩個月就扭轉了局面。這十年如果他們不干擾，雙星發展得會比現在還大。
特別是牽扯到人事，更是復雜。各種關系盤根錯節，沒法解決。譬如，我們過去跟工商銀行打仗，跟稅務官打仗。怎么回事呢？我出口最早，當時國家規定出口賬號都走中國人民銀行，而工商銀行僅負責國內的業務。后來他轉入商業銀行后，也可以做國外的業務了。我用工商行的資金是五千多萬，他來找我，說我們也有國外的業務了，你是否能把國外的業務轉到我們這里來。我說這個問題我不可能這么做。為什么？一個是歷史遺留的，我們出口業務最早就是找中國人民銀行的，再說你工商行也不差這一點。我說我和中國人民銀行商量一下。他說你商量他肯定不會同意。我說不同意我也不能背著他腳踏兩只船，按我的人品不能這么干。我說這樣吧，我馬上要搞一個合資廠，等定下來后這個天星合資公司就走你工商行的賬號。他不干。過了幾天他的一個副主任加一個總會計師帶了十七個人，突然到我那里去了。我一看那架勢，知道來者不善。果然，他們來興師問罪了。說：你雙星發展靠的是誰？我說靠的是共產黨，靠的是我雙星人自己拼搏。他指著窗外說：你這大樓怎么起來的？我自己蓋起來的。你的錢是從哪來的？我說你要這樣說就不對了。你也是共產黨的打工仔，我也是共產黨的打工仔。我用的錢不是你的錢，無非是你代表共產黨在那里管錢，我代表共產黨在這里生產鞋。難道那錢是你的？臨走時他那個副主任握著我的手說：你不要敬酒不吃吃罰酒。我一聽火了。我說：你放開手，不要走。他說：怎么？你還不讓我走？我說：你不能走。你講清楚你罰我什么？我不就是每月幾百塊錢的工資嗎？你能罰我什么？我干這個鞋廠的廠長早就干夠了，你明天就把你的貸款收回去，我后天就開新聞發布會，不是我汪海沒有本事，不是我汪海不能干，而是你把錢收回去了。只要你敢收，我就敢開新聞發布會。這個工廠就得垮。
祁：這是什么時候的事情？
汪：發生在七年前的三月份。雖然當時他們沒有明著朝我們來，但還是通過香港把我們的十萬美元悄悄劃在他們的賬號上。結果中國人民銀行青島支行就找我們，說你這十萬美元劃哪兒去了？我說你青島市的堂堂工商行難道就差這十萬美元？最后我逼著他們原原本本把錢退回香港，然后再進到中國人民銀行的賬號上。到了七八月份，他們一下子抽走我們三千萬元，那兩個月是營銷淡季，正是我們最難過的時候。他貸給我們五千四百萬元，抽得還剩一千七百萬，這么干真是想置人于死地。你看看，我們就是在這樣的困難中一步步走過來的。
一九九五年，由于國家政策的變化，我們的資金非常緊張，一是出口退稅；二是匯率調整；三是工資翻番。合起來就是一億一千多萬，再加上水電費、原材料以及其他費用漲價，又是六七千萬。在這種情況下，工商總行拿出三個億給青島，來補充國營大企業。我們化工部和青島市都報了雙星。這樣，我們一個副總到北京，化工部的一個處長還專門陪著跑到工商總行，說你給青島三個億。而雙星是知名企業，我們部里都同意貸給他兩千萬元，青島市也同意。總行管這件事的司長說，我給青島工商行打個電話。當時我們的副總和化工部的處長就坐在邊上聽著。司長說，你們不給雙星不太合適吧，上面恐怕交代不了。結果青島工商行就是沒給。我最后一生氣，不要了。人就得有這個志氣。
第三是國有企業廠長、總經理對自己的認識沒搞清楚。企業搞不好的廠長、總經理一般有兩種類型，一類是被動型，辛辛苦苦，但凡事依賴上級領導，上級指示，自己不動腦子，靠紅頭文件行事；另一類是占位子的，他之所以當上廠長是靠某種關系，現在官場上總是在分你是誰的人，我是誰的人，正因為這種關系，他才被派到這個位子上。實際上這種類型的廠長、總經理就屬于那種不跑市場跑官場的人，喜歡到上級部門挨個門去匯報，對企業工作哪里有真正的熱情？他可能會當官，但未必是干企業的料。
我認為以上三個違背規律和三個沒搞清楚是目前國有企業搞不好的最大誤區。如果從理論上，體制上能得以解決，那么，只要走出這個誤區，國有企業就有搞好的可能。
走出誤區 沖破禁區
祁：黨的十五大以后，人們普遍認為新一輪國企改革將使中國經濟發展出現新的契機，也將對世界政治和經濟產生不容低估的影響。對雙星下一步的發展您有什么設想？
汪：一九九六年雙星的股票上市，在中國制鞋業中我們是惟一獲準發行股票的公司。它標志著雙星在經過了十多年的市場經濟錘煉后，正式進入了產業資本與金融資本相結合的發展之路。這也是一個機遇呀。我們想利用股票上市，逐步地把國有企業的體制變過來，平穩過渡為股份制，也就是說在國有企業資產不流失、而且在保證一定增值的情況下向股份制過渡。
祁：你們不是已經有好幾個股份公司了嗎？
汪：拿出了三個廠搞股份，但也變樣了。我們國家搞的這些東西你說是中國特色也行。但實際上，現在一些國有企業所謂股份上市純粹是為了吸取外來的資金，吸收社會和老百姓的錢來包裝上市。并沒有真正觸動產權制度。
黨的十五大提出：公有制可以有多種實現形式，社會主義可以有多種所有制；股份制可以是公有制，而且是改造國企的有力武器；各種非公有制成分從過去社會主義經濟的“補充”變成“重要組成部分”。此外還有“抓大放小”的改革發展戰略。但是真正落實起來還是有很多的“禁區”。
祁：你在前面講雙星在五年前搞的國有民營的經營機制效果很好，為什么又說在現有的體制下已經推不動了呢？
汪：從事物發展的眼光看，一切事物都有發生、發展、成熟、消亡的過程。如果你總是按照一個政策，按照一條路走下去的話，其結果必然是事與愿違。為什么我們有很多企業在前幾年都紅火了一陣，現在卻無聲無息，甚至倒閉了呢？古人講：“物壯則老”、“物極必反”。就是這個道理。不斷地變革是事物的發展規律，只有不斷地探討自己的新路，才能推動歷史的前進。我覺得這是符合辯證唯物主義哲學的觀點的。從這個邏輯講，任何事物只有在不斷地變革中才能前進。
回顧雙星十多年來在商海大戰中的沉浮，這種感受非常深刻。面對當時那么一個被動的企業，可以說誰也沒有想到雙星能搞到今天這樣的規模，我本人也沒想到能搞這么大，也沒想到要搞一個雙星的名牌。但客觀事實是，雙星現在走到這個階段，也就是說社會主義市場經濟這套東西從理論上我們已經有了，從管理機制上我們也已經有了，從市場的經營上我們也已經具備了。也就是說從計劃經濟走到市場經濟的過渡已經完成了。但完成了并不等于不前進了，要繼續前進的話，就必須選擇新的方法，采取新的措施，探索新的規律。我們的股份制運作就是按照這一思路來考慮的。這是一。
第二，從目前雙星的實際來看，在全國整個的行業中應該說是排頭的，在世界行業里也已經有一定的位置。特別在形成了名牌后，市場的影響力也更大。在這種情況下，企業內也就滋生出一種惰性。我們的超級骨干、中堅骨干們，收入年年在增加，生活水平年年在提高，日子過得都不錯，干勁卻不如以前了，抓一抓，大家就動一動；不抓了，或者頻道調不到他那里，他就想歇息。講起來，給別人提意見，嘩地一套又一套，但真正讓他去做，誰也不愿意去承擔責任，去冒風險。所以說在市場經濟中你只要滿足于現狀，那么也就必然保不住現狀；你站住了，別人卻在往前走，甚至在追著趕著往前跑，那你只有被時代所拋棄。
第三、從體制方面看。五年前在搞國有民營時，我的打算是把國有資產核算好，把應該給國家的都用合同的方式跟他簽定。我代表國家的資產管理，你去經營，慢慢進行獨立分配，我替國家收“租子”，同時騰出精力搞開發、經營、打名牌呀。但不是那么回事，我說了不算。國家的體制不改，他多勞不能多得，他的獎金都不能超過規定的數，超過了就是違法的，只能是三到五倍。而且他得多少錢都要公開，否則別人一告他就受不了。國有企業，你是主人我也是主人，你為什么就要比我拿得多？這一告告到上頭，我也違法。所以，對企業的骨干和管理員工來講，他與社會都有個縱橫的比較，他所付出的和他所得到的差距太大就會產生心理不平衡。像我們的劉副總，老婆孩子扔在濟南，自己到成都來拼，把整個基地搞起來，幾年搞幾個億是小意思，但搞了這么一大片最后和他本人沒有一點關系。他原先和韓俊芝在濟南搞了十六畝地，兩口子幾年來積累了一千四百萬元，我還不敢給他獎金，就想辦法給他輛汽車。他兩口子也不敢拿，出了這么大力反倒像小偷一樣，只要有一份人民來信，就得查他一年。這種機制怎么行呢？人家掙了一千多萬，一輛汽車才三十多萬算個什么？此外，這里還有個內部的問題，你給韓俊芝發那么多，不給我，我就暗中撈。撈了你企業還沒有權力處理他，處理的話，人家就揮揮手：拜拜，我走了。這就讓一些人心里不平衡了，現在市場經濟人員流動性很大，我們企業培養了他們的技術、才能，但他們為發財跑出去干個人的去了。我認為大多數堅持為企業干，為國家干的人的最后結局應該比跑出去的人要好。應該讓他們勞有所得。否則他們就會由于心理不平衡而懈怠。假如說你這時候沒有新的政策，沒有新的辦法解決它，刺激它，那惰性就必然會像瘟疫一樣蔓延開來。對企業來說懶惰本身就是倒退。
祁：那么，是否只有搞職工參股的股份制才能有新的轉機？有人說：誰持有企業的股份，誰就是企業的主人。您怎么看待這個問題？
汪：這是個根本問題。但又不完全是這樣。如果是關系到國民經濟命脈的行業，國家控大股或者完全控股都是可以的。但我們制鞋行業并不關系到國計民生。鄉鎮企業、個體企業都在干，而且他們比國有企業更有優勢，更能靈活機動地適應市場。相反，制鞋行業中的國有企業倒是百分之九十九的虧損。為什么呢？就是體制的問題。我認為如果體制不改革，就目前這種體制繼續運作下去的話，可以說制鞋行業的國有企業都將難以繼續生存下去，包括我們雙星在內。
祁：為什么？
汪：第一，這是由這種產品的性質決定的。制鞋行業必須小巧玲瓏適應市場，轉得快。必須有一個統一的牌子，有一個決策層掌握著市場，有一個產品開發的隊伍，還要用這塊牌子建立一個銷售網絡，這樣才能成功。而雙星呢？我作為總裁又要管工廠，又要管經營，又要管開發，人的精力都是有限的。我現在體會到制鞋行業的國有企業如果是大而全的，形成規模后，說垮就會垮得難以收拾。所以這些年來我們上上下下都很累，神經高度緊張，不敢有絲毫的松懈，因為你形成規模了。你對市場的預測，對產品的開發，下個季度的產量等等，如果一個季度調不上去，一下子資金就把你壓住了。你再想調整時，一個季度已經過了，第二季度沒有錢了。像這種企業應該是一個牌子，一個網絡，一個開發隊伍，而工廠呢？小巧玲瓏，星羅棋布。為什么我要在中西南發展，在成都搞一條線，下一步還要在綿陽再搞一條線，在貴陽再搞一條線，各個廠分別干不同品種的產品，隨著市場的變化而變化，分擔風險，就是出于這一考慮。如果生產都集中在一個地方，幾百條線，我瞅著你干這個品種賺錢，我也干這個品種，一哄而上，這樣企業很快就會垮。鞋這個產品在市場的生命力最短半個月，最長沒有超過三個月的。在某種程度上比服裝還快。
祁：你曾說，雙星要垮的話，其致命點是企業形成了規模。可規模化這一點不正是雙星經營機制的一大優勢嗎？
汪：任何事物都有它的兩面性。優勢你弄不好就會變成劣勢，而劣勢你把它利用好了也會成為優勢。這就是辯證法呀。雙星形成了規模后，在產品調整上不易做到靈活多變、快速應變。由于大家的守成意識，使得一個季度要干這一種鞋，大家都干這一種鞋，一下子干到幾百萬雙，好了，賣不出去了。假如我干十個品種，有八個賣得好，那兩個我就甩賣了。制鞋這個行業，牌子應該大，銷售網絡應該大，開發應該大，但工廠一定要小巧玲瓏。我的體會是沒有規模時想規模，有了規模后才知道壓力有多大。
第二，拿我們與私營企業比，很多方面不在一條平等的競爭線上。就說稅，我們買布，都走發票，就是百分之十七的稅，在這上頭誰也不敢去開玩笑。而私營企業就可以用現金買你的布，紡織廠又用現金去買棉花，全是現金交易，誰也不知道。為什么同樣的鞋，他們標價賣十元，而我們就得賣十一元七角。除國稅外還要再加上地方的稅。據說南方的福建、廣東包括四川都在試著搞固定稅了。企業你一年交我五萬，不管你虧了還是盈了都得交，到第二年你就交我六萬，后年再遞增。香港為什么很多人往哪里跑呢？他就是固定稅，每個公司一年交多少都定了。這樣一來你整個的綜合勢力增強了。增值稅客觀上是控制了國有企業，而控制不住私營企業。如果現在給我們國有企業固定稅的話，我們的積極性比他們還要高。一九八五年我們就是這樣的，在青島我包了六六六，每年再按百分之五遞增，搞了三年，企業的實力增強了。這樣下去企業擴大了，國有資產增值了，你國家的綜合勢力也增強了。現在不光是國稅，地稅，連財政也來收，三家，養所以，你既然要深化國企改革，建立多種實現形式的公有制，除了那些關系到國民經濟命脈的行業外，就不要老在由誰控股或由誰控大股上兜圈子了，不要再在姓資姓社上做文章。如果再這樣下去，國有企業的前景會越來越糟，工人下崗也越來越多。
祁：在目前這種情況下，雙星搞股份制過渡，具體有什么措施嗎？
汪：上面只要宏觀上給政策，允許在雙星搞試點，我相信我們有這個本事把這條路走出來，而且非走出來不可。我們的辦法還會讓國有資產不丟失。比方，他本來是一個梨，我現在已經給他發展成四個梨了，第五個梨我無非是割一半給職工。這樣你國家還有四個半呢。現在他連分這半個梨的權都不給我，我還怎么干？
現在雙星的副職們都沒有壓力，你推一推他就動一動，不推就不動。一切都壓在總裁身上，這一點不光是雙星，哪個企業都是這樣。從感情上認為不是給自己干的，是給我老總干的。你都認為是給我干的我也冤呀。我自己在這里背著那么重的壓力，還在偷著摸著想辦法給你們解決勞有所得的問題，自己還撈不到，你最后還說是給我干的，我能不冤嘛。目前國家在分配原則上的這套規定我已經是再也沒法調整了。再調整我就違法。國有企業就是平均主義。你老總是主人，我員工也是主人，打工妹也是主人。你為什么拿那么多。如果是私有制，觀念一下就變了，人家是老板，這一切都是人家的。說到底還是產權的問題。
如果能進一步使產權明晰，讓干的人知道自己干有所得，國有資產一定可以增值。現在我給你國家比方說干到四個梨，第五個梨，你給我一半，到第六個梨我只能給你國家三分之一，第七個梨就四分之一，這樣你的梨不僅保值還在增值。因為你的基數大呀，保持一定的增長比例，而逐步地擴大個人所得。也就是說國有企業的員工在讓國有資產增值的情況下也讓個人的所得有所增加。
祁：你的這個辦法好是好，但目前的國有企業別說增值，你能給干得不虧損就不錯了。
汪：為了保持企業長盛不衰，我們必須沖破禁區。不知你在《雙星報》上看到沒看到一條標語：走雙星之路，自己解放自己。
祁：看到了。那么，雙星的股份制改造你打算在幾年內完成？
汪：我們打算讓這些廠呀、公司呀用三年到五年的時間全部變成股份制。這樣我就完成任務了。到時候誰的股大誰承擔的責任就大。大家都有股份大家都來關心企業。
祁：你所說的大家是指企業的所有人嗎？
汪：不。應該是企業的核心人物和主要骨干。如果大家還是平時理解的那個意思，人人都參股，人人都有一份，那就又成了新的大鍋飯了。
祁：黨的十五大后，股份制改造掀起了一個熱潮。但當時我在中央電視臺新聞聯播里看到您接受記者采訪時卻顯得極其冷靜，強調股份制并不是一股就好，一包就靈了。您這也是反思維嗎？
汪：我是實事求是。股份制只能說這種體制使你的行為合法化了。關鍵的問題還有一個選領導人的問題，還要有一個好的決策者，關鍵還是人。廠長、經理選好了他必然去管理。現在中央也提出要有一個好班子，一個好機制，一個好產品，三好嘛。好機制就是隨著市場的變化不斷調整自己的機制。這個機制的概念內涵很多，內部的，牽涉到各個方面，用人呀，分配呀；外部的，你怎么能掌握市場信息，抓住機遇，實際上是經理、廠長決策。國外的股份制企業中家破人亡的人有的是，富翁變成乞丐的有的是。為什么呢？這些股都投到無能的人手里去了，選擇的這個企業家選錯了。所以我說不都是體制的問題，但最終還是要解決好人，對這個股份公司還得要選出一個好的經營者來，選出一個能夠使股增值的，有希望發展的人出來。
對于大集團公司來說，董事會也好、董事長也好，對重大問題的決策、探討是不可缺少的，還要發揮集團的優勢，靠集團掌握的信息、掌握的經濟實力來進行調控、協調。而對于一個小單位來講就是要選好總經理，這樣才會使整個公司的運作越滾越大，發展到一定的時候他又可以參別的股了。他有一定的經濟實力了，有一定的實踐經驗了，便會逐漸收買其他的股，把干得不好的股蠶食掉。那么國家的股隨著集團的發展也就增值了。所以雙星這步棋如果走好了，只要是市場經濟存在，不管什么體制下，雙星的牌子就倒不了了。哎呀！這是一個很大的工程。
另外，要摘股份制，如果國家的體制不解決，政府從宏觀上不改革，你企業再搞什么花樣也用處不大。現在政府部門機構重疊，廟多供的神也多。企業拜了大神，還有好多小神小鬼也都跑了出來要你給他燒香磕頭。不然也不讓你安生。誰都能來管著你平民老百姓。所以咱們國家要搞好股份制，必須在宏觀上搞好政治體制的改革。