（一九九七年十月十日）
一 如何正確認識連鎖店
（一）從世界名牌、世界市場的范疇來看
許多在市場競爭當中取得成功的名牌都是靠自己的連鎖店發展起來的。耐克作為鞋類中的知名品牌，可以說其連鎖店幾乎遍布了世界各地，尤其是世界各大城市的商業中心都有耐克連鎖店；而制鞋行業之外的可口可樂、肯德基、麥當勞等世界其他知名品牌之所以能夠深入人心，并得到社會的最終認可，也是因為其遍布全世界的連鎖店。同時，從世界名牌競爭的規律來看，誰早建連鎖店，誰就會盡早成為名牌；誰加快連鎖店的建設，誰的名牌就會得到進一步的發展壯大。作為中國名牌——雙星來講，同樣也離不開大建連鎖店這個規律，也必須走其他名牌所走過的路，這不僅是唯一的捷徑，也是成為真正世界名牌的必經之路。
（二）從名牌發展的規律來看
幾乎所有的世界名牌沒有是一夜之間產生的，而都是在一個地區或產地通過自己的發展積累逐步形成的。在形成名牌以后，要想進一步全面發展，以求得更大的突破，得到全世界的認可，不單要靠進大商場、超市等商業渠道，更重要的就是快建、多建連鎖店。因為無論是資本主義國家還是社會主義國家、商業均以贏利發展為目的，而作為自身的連鎖店不僅僅是為了贏利發展，更大程度上是為了牌子、為了企業的生存和發展，必要時還要犧牲利益。所以說連鎖店的發展從某種程度上來講是名牌企業進入市場后的必經之路。
（三）從雙星發展的角度來看
目前雙星發展已進入了兩大轉折階段，即由名牌發展的初級階段向高級階段轉折，由產品的中低檔次向更高檔次轉折。在初級階段向高級階段轉折的過程中，為了更好地深入人心、家喻戶曉，單純依靠電視、報紙等新聞媒體的廣告宣傳已是遠遠不夠的，應感觀與視覺互補，全方位地進行廣告宣傳定位。要充分發揮地理位置的優勢，根據市中心繁華但地價高的特點，組建一至兩個高檔次、能充分體現雙星形象的連鎖店，并以突出雙星、宣傳雙星、打廣告為目的，將用于廣告的資金投入到連鎖店的建設中，其余的連鎖店均建在居民區、學院區和城鄉交界處，通過質優價廉、薄利多銷的方式，減少經營成本，彌補鬧市區建連鎖店的高額費用，擴大雙星鞋的市場占有率，增強了雙星品牌在當地的宣傳力度。在這個特定的歷史條件下，通過加大連鎖店的建設來擴大雙星品牌的影響并最終深入到平常百姓的心目中去是行之有效的方法。另外，隨著集團的發展，我們目前已是多品種、多檔次的綜合性制鞋集團，其中我們品牌還延伸至包括配套的運動飲料、運動服裝、運動器械等。為了使廣大消費者認識、了解、接受并認可我們的產品，使產品檔次再上一個新臺階，我們必須加快連鎖店的建設。如果沒有那么多連鎖店，我們定牌加工的近40萬雙高檔鞋往哪兒銷？產品的低檔次結構怎樣改變、怎樣發展？因此，在這關鍵時刻，快建、多建連鎖店的工作不能再停滯不前，要明白這是牽扯到今后10年發展的戰略部署問題，是今后10年戰略發展的重要措施和手段。
（四）從雙星發展的規模來看
要想再上一個臺階，今后10年雙星再有大發展，只有快建、多建連鎖店。目前牽制我們最大的是經營，品種結構調得慢的也是經營，要想把經營這個龍頭抓好，使企業更具有生命力、有活力、有戰斗力，使雙星這個牌子更具有影響力，同樣也要通過多建、快建連鎖店來實現。另外，大建連鎖店還是雙星今后10年“三大戰略”，即人才戰略、名牌戰略、科技戰略的體現和保證，如果能在本世紀末建立2000個連鎖店，包括店中店，就可以促進“三大戰略”的真正落實并最終實現。同時，也只有快建、多建連鎖店才能更好地調整并保證生產和經營良性循環，才能實現我們今后10年大發展的奮斗目標。
（五）從市場競爭的主動權來看
盡管隨著集團規模的不斷發展壯大，品牌逐漸為人們所認可，但在當今市場競爭激烈、不進則退的形勢下，有時仍擺脫不了在市場競爭當中的被動局面。為了更好地使企業在市場競爭當中由被動變主動，由劣勢變優勢，我們必須自己解放自己、快建、多建連鎖店，爭取主動權，只有這樣才能夠把進入市場經濟十幾年來困擾我們的問題解決好。
（六）從有形和無形的結合角度來看
大建連鎖店是有形和無形的最佳結合。雙星發展到目前為止無形資產已達20.89億元，但影響力并不像想象的那樣大、那樣廣，在長江以南、東北、西北地區，我們的影響力還很小。要想把無形資產在現有的基礎上繼續擴大，除對現有的廣告及宣傳媒體進行報道外，還要通過各大戰區的努力把無形資產盡量擴大，最好的辦法就是大建連鎖店。連鎖店越多，給我們加工的工廠越多；工廠越多，產品款式、品種越多；產品款式、品種越多，顧客選擇余地越大、購買力越強；購買力越強，無形資產就越大。隨著有形變無形、無形促有形的良性循環，必將推動我們綜合實力的提高，這是一個辯證關系。建一個連鎖店，就會使雙星的無形資產變為有形資產，并增加一倍，甚至更多倍。因此，不能單純地把連鎖店看成是一個普通的商店，而應看做是有形和無形的最佳結合體。
（七）從整個商戰的角度來看
連鎖店是商海大戰的前沿陣地，是橋頭堡。如同打仗一樣，取勝的前提是如何把自己的實力保護好，在戰斗中唯一的方式方法就是多建碉堡以更好地保護自己，我們的戰斗力才會越強，才能更好地打擊敵人，戰勝對手。同時，商海大戰中信息的傳遞也是取勝的關鍵，信息傳遞越快越主動，而掌握信息的第一手資料其來源也是位于前沿陣地的碉堡、橋頭堡。因此，多建、快建連鎖店不僅是商海大戰的需要，也是商戰中必不可少的。
（八）從雙星的市場形象角度來看
每建一個正規化、規范化的連鎖店，都會很好地體現雙星的市場形象和綜合實力，連鎖店建得越多，對我們的自身形象、集團的綜合實力越有利。它不僅是雙星名牌的體現，綜合實力的保證，同時還是有形資產和無形資產的標志。
（九）從經營、廣告及人才培養的角度來看
雙星連鎖店建得越多，越能顯示經營和廣告的最佳結合。同時，大建、多建連鎖店還是發現人才、選拔人才、培養人才的最好方式和基地。
二 怎樣更好地建立連鎖店
（一）領導層首先要有一個高層次的認識
要站在集團大局、雙星發展全局的高度上去認識。如果單純地以各位總經理自己所管轄或所經營的店不虧為標準，則連鎖店的建設永遠發展不起來，領導層重視是建設連鎖店很關鍵的一個方面。同時，總經理負責制要首先負責連鎖店，分管副總或助理也要把連鎖店的建設作為首要課題來抓，要持之以恒地把連鎖店建設抓下去，真正把市場打開，增加名牌的知名度。
（二）在組織形式上要不拘一格、多種形式
可借用外部的力量，如租借學校、虧損商場、垮臺公司、個體戶等辦公室、商店建連鎖店，利用它們的力量來發展壯大自己；利用各種優惠政策，如建立下崗職工連鎖店、勞動模范連鎖店、“三好學生”專賣店等，最大限度地創造效益。在借用外部力量的同時，還要注意內部資金調配、貨源發送、管理考核等多方面的問題，并由總公司和公司統一納入各自所管轄的范圍內，以便更好地把連鎖店管理好、建設好。
（三）因地制宜建立連鎖店
要堅持以當地人為主擴大人才來源；以當地人為主發展連鎖店；以中心城市為重點、總公司為中心向周邊發展連鎖店；以交通樞紐要道為陣地建立連鎖店，特別是在城鄉接合處，一定要有選擇地建立連鎖店，以達到投入少、見效快、廣告宣傳效果好一舉三得的目的。
（四）要敢用人、會用人、用新人，特別是要敢用當地人，敢于選拔人
要解放思想，培養新一代雙星經營戰線上的精英，讓他們在經營第一線上發揮各自的才干和智慧。應該看到雙星發展到目前這種規模，單單依靠老一代雙星人是不行的，雙星要發展，首先要奠定人才基礎，所以必須起用新人。無論是在經營上、生產上，還是產品開發和高科技上都要敢于起用新人，不能誤認為只有老一代雙星人才會對雙星有感情，新一代雙星人通過企業文化教育同樣可以熱愛并建設好雙星。
（五）在組織結構上要有保證
要有一套專門機構負責，并建立一整套管理、營銷、服務等措施，自己培養自己、自己教育自己、自己發展自己。從前期的市場調研、連鎖店籌建，到后來的連鎖店啟動、店內管理都要自己干，要以總公司為單位，不要教條，不能用一種模式、一種觀點、一種辦法來建店，要根據當地的實際情況，根據好公司介紹的經驗來確定到底應該成立什么樣的機構。
（六）要成立在總公司領導下的中心連鎖店的總部
要做到“六個統一”，即統一店面、統一服飾、統一價格、統一服務、統一管理、統一考核，要使中心連鎖店的總部成為所有連鎖店的配貨中心、協調服務中心、信息和質量傳遞中心、計劃控制中心、資金運用調配中心。
（七）要解放思想、建立新體制，不能拴在集團的戰車上高枕無憂
過去已建好的連鎖店要改制，新組建的連鎖店要全部變為股份制的控股形式或承包形式，但債權、債務要由自己承擔。可以根據各地的不同情況采取租、包等不同形式，徹底杜絕在體制上“吃大鍋飯”的現象。但無論是什么形式都要在現有國有資產不流失的情況下，向集團上交利息和無形資產使用費。同時，對于連鎖店的入股形式，不能單純地以錢作股，還要有責任股、無形股，因為作為連鎖店的經理，由于其承擔風險最大，就應該提倡讓他多拿錢、多控股，增加壓力，提高責任心，以充分調動人員的積極性。在實行承包或租賃后，對于人員結構的調整，各公司有充分的自主權，提倡減員增效，但下崗人員工資費用要由所在公司負責，集團不再負擔。為了更好地促進連鎖店健康穩步發展，并求得法律上的保護，在制度上要建立健全合同、法規，對于經營不好的單位和個人要追究相應的法律責任。
（八）要注意掌握外部信息
掌握好市場動態、流行趨勢，這樣我們整個思路和外部的網絡才能統一，上下情況才能組織好。在內部要制定符合實際的政策，雙星發展到今天不能再論資排輩，一定要充分體現多勞多得、靠本事掙錢的原則，以充分發揮所有人員的才干和智慧，調動人員的積極性。
三 如何處理好連鎖店的幾個關系
（一）處理好連鎖店與生產組織之間的關系
連鎖店發展越快、越壯大，生產組織越要跟上去。我們必須要“以鞋為主，多種經營”，要把集團內部的其他品種帶起來，無論是服務、飲料還是其他各行業都要向更高檔次發展，這不僅是個實力問題，也是形象問題。另外，名牌覆蓋也要拉開檔次，高、中、低三個檔次都要上，春、夏、秋、冬四季的品種都要有。如果產品檔次拉不開，四季品種不齊全，則連鎖店的發展就會很危險，甚至會走下坡路。連鎖店要想更好地發展壯大，各廠廠長的思想觀念首先要適應市場。進行名牌覆蓋加工的人員也要有名廠、名店的意識，并要按地區研究品種，研制開發適合連鎖店所在市場的產品，要提前針對連鎖店所在市場分區域下單，在保證質量的前提下保證高、中、低檔相結合，保證品種、花色齊全。因此，從這個發展角度來看，整個集團要逐步由生產經營型向經營貿易型轉換；從單一經營向多品種經營轉換；從單獨經營集團內的產品向經營集團內外產品相結合的產品轉換。這樣才能體現雙星在市場上的影響力和集團的整體實力。
（二）處理好連鎖店與人才戰略的關系
名牌如果沒有新品種，在產品開發設計上沒有自己的獨到之處，就不能成為真正的名牌，也就不可能把連鎖店建設得更好。名牌、新品種、連鎖店三者是辯證統一的，是缺一不可的。而所有這一切都需要通過人的努力去實現。要發展就需要人才，沒有人才一切都等于零。因此，各公司一定要注意培養、開發、教育新一代雙星人，特別是總經理，宏觀上要到位，在人才問題上不要再搞區域性劃分。要想發展事業，必須在當地培養人才，經理胸懷要寬廣，要用新的、發展的、辯證的觀念來認識人才。各公司要有自己的培養計劃，要用價值觀念來解決人才問題，要用價值規律來選拔人才。不能把人才列為次要的、無所謂的，而應把人才放到各項工作的首要位置，以此來充分發揮年輕人的才干和作用。
（三）處理好專賣店和廣告宣傳之間的關系
要通過實地考察、市場調研，認真分析到底在這個位置上是單純地做廣告有利，還是既打廣告又賣鞋有利，二者之間的關系一定要處理好。在建店選擇方面不能盲目，不能忙了一年都把錢交給房東作租賃費自己卻一分錢的效益也沒有，一定要綜合考慮市場情況、廣告影響、出租價位等多種客觀存在的因素，不一定在店挨店的位置建連鎖店，這樣不僅受租價高的影響，而且廣告效果也不一定好。
（四）處理好店中店、個體專賣店和集團所屬連鎖店三者之間的關系
要統一領導、價格一致，采取多勞多得的方式，特別是給人第一印象的服務和管理，是整個集團形象的象征和代表，所以一定要按集團的標準進行統一，絲毫不能馬虎。
（五）處理好建店和資金全盤使用、調配、占用的關系
建店越多固然是件好事，但是因為店多而出現占用資金多、資金周轉慢等問題絕對不行。而要走建店多，占用資金相對多，但資金周轉快的路子。絕對不允許出現以建店為由而占用資金的現象。
（六）處理好店與店之間的關系
店與店之間要相互通氣，互通有無，中心連鎖店的總部必須盡職盡責，要及時建立各項規章制度，理順各種關系。
四 如何加大連鎖店的宣傳及管理
對于連鎖店的宣傳，可以通過召開新聞發布會、座談會、研討會等形式加大宣傳力度，但不要過分，除了宏觀上集團將在全國進行廣告覆蓋外，微觀上一定要以我們的產品為主、用產品進行宣傳，如可以利用業余時間各家各戶送小報的方式進行宣傳。宣傳的形式要由原來面上、形式上的東西轉到腳踏實地地推銷產品上來；由原來搞花架子那一套轉到扎扎實實地經營、服務管理上來。作為給人第一印象的服務一定要抓好，連鎖店多了以后，服務要是抓不好、上不去，還不如不建。要達到100%的經營，達到200%的服務，更好地維護雙星人的形象，把雙星人的形象在連鎖店中充分體現出來，這也是連鎖店宣傳方式的主要手段之一。
對于連鎖店的管理，各位總經理、經理要到位，要制定相應完善的制度，在制度建立健全以后，還要加大從服務到形象、價位、制度的貫徹落實的檢查力度，如果制度建立健全以后不檢查、不落實，一切都等于零。