（一九九六年九月）
9月下旬，我在雙星美國公司檢查工作的同時對美國市場進行了考察。美國市場是一個成熟的正規的市場，它的現狀與發展代表了世界各地市場的趨勢，對它的研究與分析有著十分重要的價值。而名牌產品在美國市場的現狀又對雙星名牌的發展有著很重要的借鑒意義。結合美國鞋業市場及其名牌市場的現狀及趨勢，結合我們集團的實際，我來談幾點意見。
一 市場容量是有一定限度的
統計表明，美國1995年人均收入增長是近幾年最高的。但從市場上來看，鞋類消費品除了部分工作鞋，其他硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋卻大幅度下降，比4年前降了一倍，比8年前降了兩倍。鞋子的大批積壓，這說明供過于求，供求嚴重失調。美國是一個消費大國，很多人就誤認為市場是無限量的，結果各方競相出口，導致了市場的飽和。在國內，我們很多領導頭腦里有同樣的傾向，認為國內市場趨旺，無論生產多少都能賣出去，這種傾向很危險。我已講過多次，集團規模太大，一旦造成積壓，后果不堪設想。美國市場的現狀再次給我們敲響了警鐘，希望引起大家的足夠重視，深入研究市場，踩著市場的步伐下達生產計劃，尤其老品種該限量的一定不能再猶豫。
二 名牌也要遵循規律
現在美國市場上穿運動鞋的人明顯增多，但不論阿迪達斯還是菲拉，也不論銳步還是耐克，價格均大幅度下調，由8年前的120美元~130美元／雙降為4年前的70美元~80美元／雙，再降為現在的40美元~60美元／雙。這說明什么呢？這說明鞋是民用小商品，人們雖然生活水平不一，但每個人都離不開它，無論什么時候，還主要靠普通大眾的消費市場。所以名牌在供不應求或供求相當時價位適當高一些是可以的，但過高也行不通。在供過于求時，再保持原來的高價位已不可能，也要隨行就市，把價格降下來，這樣才能保證名牌的競爭優勢，尤其硫化鞋實際差別并不大，不隨行就市就一定會失敗。例如名牌KEDS鞋，現在皮幫仍賣30美元／雙，而同類的其他牌子最低賣到6美元／雙，買一雙KEDS就可以買5雙普遍牌子的。像這類小商品，在品質相差不大，但價位如此懸殊的條件下，人們肯定不買KEDS。不尊重規律，盲目要價，名牌也是站不住腳的。我們集團內一些同志對名牌的價值存在著不同程度的錯誤認識，認為名牌就應比其他牌子的價位要高很多，憑主觀意志定價，結果許多品種都被賣死，白白丟了市場，浪費了人力、物力、財力，已給了我們很深的教訓。耐克等世界馳名品牌都能遵循規律，我們也不能例外，根據市場情況靈活調整價格，這應引起每一位領導和經營者的高度重視。
三 中低檔是主要市場
通覽美國運動鞋市場，價位19美元一69美元／雙的居多，低于19美元或高于69美元的均占少數，這還是說明鞋這類小商品是普通民用品，主要消費群體是普通大眾，富翁穿的畢竟有限，利潤再高也形不成規模。要始終盯住大多數的消費者，在普通消費者中站住腳后再帶動高檔和最低檔的發展。普通消費者決定大市場，應首先抓好。我今年早就下過對新品種要實行最終限價的命令，尤其冷粘運動鞋生產最終限價60元~100元／雙的中檔鞋，但很多領導理解不深。網球鞋從一開始就價位合理，最終限價不超過60元／雙才供不應求，應該說對大家是一個很好的教育。現在網球鞋不能再漲價，隨著季節的變化必要時還要降價，否則就站不住腳。目前最終限價仍推行得不夠理想，各生產廠及駐外公司應聯合把這項工作做好。鞋的價格一定要實事求是，不可過高。回顧歷史，每一個好賣的品種，都是我研究了市場后親自定的價，雙星之所以成功，很重要的一條就是價格適中。價位高了，需求量就會減少，工廠的生產就會不正常。質量不好反饋會有個過程，但價格不合適立即反映出來。今后，我們仍要堅持以中低檔市場為主，先占領主要的市場，新品種必須有最終限價。雙星產品質量可以說基本上能夠保證。款式再好，價位不合理就不會有可觀的利潤，即便款式一般，但只要價位合適也能保證吃上飯。價格關系到人們的切身利益。中低檔特別是低檔市場，價格的競爭比質量、款式更為關鍵，甚至某種程度上、某個時候、某個階段可以說是決定性的，價格沒有競爭力就會失去這個市場，規模經營就很難正常運作，質量再高、款式再好又有什么用呢？對此任何廠、任何公司都不可忽視。
四 加大加快名牌覆蓋
名牌覆蓋是在牌子形成之后必然的發展趨勢。耐克、銳步等名牌不是一開始就靠別人的廠加工，是發展到一定程度后讓別人加工。現在世界各名牌都沒有自己的生產廠。名牌覆蓋所占份額的大小可以說是一個名牌成熟程度的標志。雙星現在就要抓住機遇，迅速擴大名牌覆蓋，據說火炬、奇安特也已在外加工，開始學我們。而我們在這方面的工作與雙星在國內的知名度還很不相稱，力度還很不夠。分管的領導要真正靠上抓，但機構與激勵約束機制均要進一步建立健全，這是今后工作的一項重要內容。特別要指出的是，名牌要有代表性的產品，雙星可借名牌覆蓋來實現產品的高檔次。雖然現在美國鞋業市場競爭激烈，但在各連鎖店、專賣店里，在普遍的19美元~69美元／雙之外，總有一二款百美元以上的耐克鞋，這類鞋不見得量很大，但它代表了名牌的檔次，也是必不可少的。目前雙星的MD-EVA系列、專業足球鞋系列可以說是代表雙星檔次的鞋，但還差得很遠。我們應有更為高檔的有代表性的鞋子，專業鞋和皮鞋、冷粘鞋都應加大發展力度。主要應加大加快名牌覆蓋步伐，借他人之力壯我實力，特別是專業鞋，就是要拿來我用，不能每個品種都自己去開發，要借合資廠不景氣的時機加大籃、排、足等三大球類專業鞋的名牌覆蓋，使這三類鞋迅速上檔次、上規模。
五 加大開發力度
名牌的創立與成功，很重要的是依賴于開發。耐克起步最晚，但發展得最快，主要就是因為款式占了優勢，以新取勝，才能吸引顧客，才能賺取可觀的利潤。NewBalance，Converse，PonyBrooks原來都比耐克牌子響，但因為款式不好，開發力度不夠，價位又沒調好，市場占有率越來越低，現在幾乎很少看到了。雙星的發展要借鑒各個名牌成敗的經驗教訓，提高開發能力。硫化鞋我們在世界上有一定優勢，但冷粘鞋、皮鞋等差距則很大，要想短時期內超過其他名牌也不現實，我們要正視現實，先以模仿為主。南方一些廠家在這方面就比我們行動快得多，各鞋廠一有新款問世，立即就可仿制出來，所以它們鞋的質量不見得比我們好，甚至可以說大部分很差，但因為款式的原因，銷得也還不錯。我們在這方面也應花大力氣，爭奪市場份額。在硫化鞋開發方面，要考慮開發設計縫幫套楦加活動中底墊的鞋。現在正逢保齡球熱，這種鞋開發中心也要抓一下。乒乓球、羽毛球、排球鞋、出口鞋開發要抓好。冷粘鞋在美國就是黑白大反差的款式，我對此也講了幾次，但大家做得不夠理想，各冷粘鞋廠還要下大工夫。另外，在設計開發的時候，要注意如何突出商標，使之醒目難忘。例如一提耐克鞋，人們就會想到鉤的標志。這個鉤的標志可以說在耐克鞋上被表現得淋漓盡致，有大的有小的，有紅的有綠的，有在幫面和鞋舌上的，有在鞋后跟上的，有在大底上的，還有跨側幫與大底的，總之，大小、顏色、位置變化無窮。雙星的商標和圖案也要靈活多變，但萬變不離其宗，讓消費者一看就知道是雙星鞋，突出形象，這是最終目的，這也是我們一直未能很好解決的問題，各開發部、各廠、各有關單位和部門都應集思廣益，爭取盡快有新的突破。
六 要更加重視質量
款式、價格、質量是鞋能否暢銷的三大制約要素。美國市場的現狀是價格低，款式好，質量好。質量是產品的一個基礎，雖然美國市場價格已變低，但并沒因此鞋子質量下降，而是精益求精，做工特別細致。雙星的產品并不是像我們“王婆賣瓜，自賣自夸”的那樣是絕對沒問題，是世界一流的。我們的鞋子與其他廠家、其他牌子的做工、外觀也沒什么差別，甚至很多地方很落后。在考察中，我就發現有大底不平、幫面不挺、膠糊不齊等現象，我們做的皮幫鞋有的膠糊竟高出圍條十幾毫米，返黃很嚴重。在一個低檔鞋店里，費了很大的勁，才找到了一雙我們做的GTS，與擺在一起的其他廠家做的GTS相比，別人的因為挺性較好顯得生龍活虎，而我們那一雙就毫無生機可言了。帆布鞋的挺性問題是制約雙星硫化鞋發展的一個瓶頸問題，美國市場上很多鞋用的材料比我們差，但挺性好，價錢也高。在這方面，雙星鞋廠已在試驗，應盡快解決，在全集團推廣。總之，世界鞋業的市場現狀就是價格低、款式好、質量高。我國內地及東南亞其他廠進入美國市場的鞋質量越來越好，并不比我們遜色，別人提高趕上來，我們仍不提高就是落后，雙星人應認清這個現狀，不僅靠做工，更要靠工藝來進一步提高質量，以適應競爭。
七 要加快運動系列產品的配套
任何一個牌子在知名度達到一定程度之后，都不再是單一經營，而是利用名牌的效應向相關產品輻射。在美國各專賣店里，耐克、FILA等從運動帽、運動衣、運動襪到運動鞋，運動系列無所不包。哪一個牌子都可把你從頭武裝到腳。雙星在這方面也有所發展，但仍屬剛剛起步，運動產品系列化、專業化的效果還不明顯，作為全國為數不多的馳名商標，更是鞋類唯一的一個，我們應進一步加快配套經營。運動裝、休閑裝、運動包、運動襪、運動器械等均應加快步伐進行覆蓋，以期迅速壯大集團規模，發揮名牌無形資產的作用；雙星運動飲料要正式推出，酒業公司要加大工作力度，展示雙星運動系列產品配套經營的新形象；集團總部的體育用品大世界要盡快開起來，江西的全國體育用品會要做更為充分的準備，爭取借這次會的東風，雙星系列產品能一炮打響。
八 要加快連鎖店、專賣店的發展
PSS、WALMA等連鎖店在美國各商業區都能看見，它們在全國擁有上千個，甚至幾千個連鎖店，龐大的網絡使它們具備了規模經營的優勢。但它們也僅僅是有了商店，而沒有自己的牌子，沒有自己的工廠，靠經營別人的牌子，靠中間商，很大程度上受制于人。而雙星，則既有自己的牌子，又有自己的工廠，也有自己的銷售渠道。我們自己掌握著主動權，但我們現在的連鎖店還太少，如果發展起來，有上千個，甚至幾千個店，將比其他廠家商店或牌子有更大的優勢。這樣我們就可隨時監控銷售進展情況，隨時下達產品結構調整計劃，隨時按市場實際調整價格，暢銷時適當上漲，滯銷時不惜大幅降價甚至虧本傾銷處理，我們都有主動權。在世界較為發達的國家，連鎖店的經營已處于成熟時期，而在國內，則剛剛起步。雙星的內銷經營要抓住機遇，搶先發展，各駐外公司一定要完成年內建成3～5個連鎖店、專賣店的指標。有條件的要大發展，誰早發展，誰大發展，誰就早受益、多受益。另外，連鎖店、專賣店經營要規范化、統一化，不僅門頭要統一，對外服務形象要統一，內部管理也要統一，管理公司要把連鎖店的建立情況作為駐外公司除經營額、回款率之外又一項最重要的考核指標。要把連鎖店用微機聯網，管理統一化的規章制度年內初步搞起來。
另外連鎖店、駐外公司的發展必然需要吸收人才，青島總部不再往各地派人，各公司自己在當地招，靠雙星的知名度，可以很容易地吸引一批大學生和個體戶進來，這比從青島派人更易于開展工作。
九 庫頭庫尾，敢于甩賣
美國市場的每一個店都有大甩賣的鞋擺在那里，其中有一款銳步原價70美元的高檔鞋竟只賣20美元，高檔皮鞋50美元~60美元／雙的甚至甩賣到5美元~10美元／雙，涼鞋則15美元元／雙。對于庫頭庫尾、斷號鞋，在大批量的銷售時總體上已經賺了錢，既然只有一小部分甚至只有幾雙不好賣，就不要再堅持原價位，要算大賬，隨時甩賣，加快資金周轉，以資金回籠為目的。各公司在這方面的步子邁得太小，這與工作不夠也有很大關系。駐外公司的基礎管理借以資金為中心降低費用、強化管理之機還要進一步深入抓下去，要做到每日的經營、庫存情況清楚。這便于集團及時掌握市場信息，便于集團的決策和控制。每日出現了哪些庫頭庫尾、哪些斷號的都要單獨列出來，要做到隨時清倉利庫，庫頭庫尾、斷號鞋要隨時甩賣保證資金周轉。否則不管不問等形成了死庫存，錯過了好的機會之后還要被跳樓大甩賣。
十 廣告宣傳做細做活
在美國，廣告除了做在報紙、電臺、電視上以外，還有直接寄到家里的宣傳品，這種廣告使人們更能感覺到自己是上帝，更能產生購買欲。在國內市場上，我們也正向這條路子走。這也就是我一直講的要注重區域性的廣告宣傳。中央臺的廣告、各種形式的全國性會議是在為整個集團造聲勢，但這僅僅是宏觀上的，微觀上還遠遠不夠。各駐外公司要結合所銷售地區的實際，要考慮不同年齡、不同收入的消費層次，有針對性地去宣傳。要把廣告做到學校、企業、街道辦事處、小城市和縣鎮。除了常規品種的宣傳外，每出新品種都要有單頁廣告配合促銷。要印制優惠券、手提袋、文化衫、精美一點的宣傳品去分發，因為中國市場是一個新興的市場，這類促銷方法還不多，對此人們還有些新鮮感，這會比在類似廣告鋪天蓋地的美國市場效果會好得多。在這方面，哪個公司實踐過，哪個公司就取得了成功。這不再是一個提倡和試行的問題，而是要作為政策堅決執行，要持續不斷地搞，使產品永遠寺在消費者心中的影響力。廣告公司要考慮意見，配合各廠、各駐外公司把廣告宣傳推向一個新層次。
十一 克服困難，提高完善，保證出口
（一）出口的主要問題是價位
美國一直是雙星的主要出口市場，可以說雙星硫化鞋前幾年在開拓美國市場方面很成功，這也是我們的拳頭產品。但出口量今年驟減，突出的就是去年JCPENAY公司還有我們三個品種在賣，今年卻一個也沒有了，這種市場的丟失和慘敗，主要是價位問題，其次才是質量。美國市場雖然市場飽和、價位變低，但我國內地鞋仍大量涌入，說明很多廠家在價位上比我們有優勢。這就要靠技術進步、工藝更新來提高生產量，解決成本問題。在國內因為雙星牌子很響，同樣的產品我們稍高一些的價位消費者會認同。但在國外，雙星的影響就弱得多，價位與其他客戶懸殊太大．則不可能有訂單。
（二）新品種經過一段時間仍咬定原來的價位不放等于自殺
可以說我們是美國硫化鞋市場的開拓者，皮鞋是由我們先干的，GTS鞋我們交了幾百萬元的學費也是先成功了，當時都有大量出口，并且價位也不錯。現在雖然這兩類鞋仍充斥著美國市場，但雙星卻幾乎再沒有訂單了。這種惡果的形成原因就在于新品種逐步變成老品種后我們沒有及時調整價位，確切地說是因為我們沒有及時改進工藝、降低成本而無法使價位降下來，讓別人乘虛而入搶占了市場。這方面的問題應該好好研究。
（三）美國市場是一個永恒的市場
現在歐美市場對中國實施了反傾銷，熱硫化鞋已很難進入，雖然美國市場價位趨低，但仍有大量鞋從中國源源不斷地運來，這說明里面還有文章可做。美國市場很龐大，如果丟掉，雙星整個熱硫化鞋的國際市場就會丟失。美國市場對我國內地產品的依賴性很強，不到萬不得已美國不會實施高關稅來制約打擊，所以從長遠看，美國是一個永恒的市場。只要我們工藝調整好了，量能上來，在價位上能與其他廠家看齊，重振美國市場是沒有問題的。美國市場是雙星的一個主要海外市場，任何時候都不能丟。丟掉了美國市場，就丟掉了出口的支柱。如果明年在美國市場仍十幾家店見不到一雙雙星鞋，雙星出口的這張王牌也就丟了，內外銷將不再互為依托和呼應。對于市場而言，雙星就是要想辦法適應，而不是讓市場來適應雙星，真正與市場接軌才能成功。在市場不景氣的時候要想辦法穩住，挺過去就是勝利。現在品種的價位要調整好，能接單的盡量接單，要改造舊的流水線，機械模具廠承擔研制任務先一條條地改，盡快把長的臺灣式的流水線改造過來。海江的臺灣線要開起來，雙星廠要先改造兩條臺灣線，以適應美國市場低價位的要求。美國市場一定要重新啟動，各廠長、業務人員都要盡可能地爭取客戶和訂單，在秋交會上力爭有所突破，明年要全面啟動。
（四）積極開拓新市場
鑒于東歐市場的反傾銷和美國市場的不景氣，在穩住美國市場、不放過東歐市場的同時，要積極開拓南美、南非、中東等前景看好的市場，盡快把業務展開，來彌補歐美市場的困難。
（五）掌握和運用市場規律以求發展
每個市場都有其規律性、周期性，都有高潮和低潮，高潮時抓住機遇要大發展，低潮時保住成本挺過去就是勝利。美國市場是大約七年一個周期，現在正處于最低潮，我們就是要想辦法挺過去，不能丟掉市場，不讓市場再繼續萎縮。而國內約三年一個周期，現正是高潮時，正可借機大發展來保國際市場。這就是國際國內兩個市場作戰的優勢，任何時候任何一個市場也不能丟，只有這樣，才能保證我們的優勢。
（六）業務人員的素質、水平要進一步提高
這方面我已講過多次，由于一些不良作風的影響，雙星業務人員的素質水平還有待于進一步提高。雙星的文件、上級的指示精神要認真學習和執行，做業務要再認真再扎實。例如對于國際市場的現狀是不是掌握得很清楚，現在雙星出口驟減能否找準原因，對于自己所負責的業務進展到底如何是否很清楚，能否及時了解客戶的情況，有的訂單量本來很大卻突然沒有了，訂單量的變化反映了什么實質問題，趨勢是什么，都要進行認真的思考和總結。
（七）切實發揮外經管理公司的作用
我在美國公司檢查工作后，認為有以下幾個方面的工作要做好：
1．及時傳達集團重要信息
海外公司的同志從來看不到《雙星報》，也從來沒有集團的重要指示精神傳達，他們常年在外，不及時了解集團的情況怎么能行？！
2．抓好信息工作
外經管理公司要求每月報一份市場情況，但從來沒有一次在《外經巡檢報告》中體現。駐外公司提供的信息，都是直接來源于市場，都有著重要的參考價值，可為領導決策提供依據，但恰恰我們對此不重視，使信息匯報幾乎流于形式，失去了應有的作用。信息的搜集是很重要的，外經管理公司要廣泛利用海外公司、展銷會、客戶、新聞媒體、親戚朋友來掌握信息，向集團匯報，每月至少一次。但匯報時不能斷章取義，更不能弄虛作假。外經信息集團要一個季度組織研究一次，由外經管理公司牽頭。真正研究透各方信息，就不會只是天天喊訂單，向客戶求訂單，訂單會自己送上門來，主動找我們。
3．幫助和支持海外公司，并加強管理
我們的海外公司還是剛剛起步，要采取放水養魚的辦法，支持他們。駐外的同志在外都不容易，工作很辛苦，集團里的職能部門和生產廠都應全力支持，使他們能感受到集團的溫暖，這樣大家在外面工作的積極性才會高。從長遠看，集團國際業務的開展，還是要靠自己的公司，抓不好的話，國際營銷網絡不建立，總是依賴中間商，還會處于劣勢。在國內我們就是利用了自己的公司，剛開始大家還不太理解，但發展起來后大家就嘗到了甜頭，外經工作也應走內銷經營的路。外經管理公司應向內銷經營管理公司學習。另外，有合同的海外公司外經管理公司要統管起來，但統管不是只要錢，應從制度上理順關系，從感情上與各海外公司配合好。
4．真正發揮宏觀協調作用
業務還是主要以各廠為主去做。外經管理公司從宏觀上要起協調服務、監督檢查的作用，掌握情況供領導決策。