（一九九五年十月）
一 雙星事業(yè)今后10年發(fā)展的經(jīng)營思路和設(shè)想
（一）雙星進入市場以來經(jīng)營的發(fā)展歷程
雙星人進入市場已經(jīng)整整12個年頭了，雙星的經(jīng)營隊伍也增添了很多新鮮血液，對于12年來經(jīng)營的艱苦歷程有的人還不明了，下面我先回顧一下雙星經(jīng)營的發(fā)展歷程。
自1984年進入市場，雙星人從背著包推銷鞋開始，持續(xù)到1988年、1989年，是雙星市場經(jīng)營的第一階段。其突出特點是打游擊戰(zhàn)，打一槍換一個地方。這個階段是學習摸索市場、交學費的階段，也培養(yǎng)、錘煉了大批開拓市場的精英。
1986年雙星人首先在首都組建了北京公司，1989年從建成濟南、濰坊、深圳、沈陽等公司開始，雙星的市場經(jīng)營逐步由游擊戰(zhàn)向陣地戰(zhàn)轉(zhuǎn)移，由一個地區(qū)為主逐步向全國輻射，實現(xiàn)了“立足山東、挺進中原、輻射全國”的經(jīng)營目標。雙星經(jīng)營人員素質(zhì)不斷提高，規(guī)模不斷擴大，形成了在市場一線戰(zhàn)斗的800名戰(zhàn)士。這一階段對于保證雙星最近五年的發(fā)展起到了關(guān)鍵作用，假如沒有這支隊伍開拓市場，就沒有雙星事業(yè)的今天。
自1994年底開始，雙星市場經(jīng)營進入了第三階段——推行工貿(mào)一體化，擴大規(guī)模經(jīng)濟的新階段。形成了八大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)，分公司和生產(chǎn)廠聯(lián)手，新體制帶來了雙星的大發(fā)展，這個發(fā)展是符合市場規(guī)律的。雙星之所以成功，就是我們目前雙星的生產(chǎn)已經(jīng)形成了規(guī)模經(jīng)濟，成為世界實際生產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)，而且發(fā)展成為“以鞋為主，多種經(jīng)營”的綜合性集團公司。伴隨著規(guī)模的擴大，原來的小門店、小公司的經(jīng)營規(guī)模也必須擴大，以保證雙星事業(yè)的順利發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模的擴大不可避免要發(fā)展連鎖經(jīng)營。另一方面，各個公司、連鎖店要經(jīng)營集團所有的產(chǎn)品，進行綜合經(jīng)營。要做大買賣，發(fā)展大公司，保證綜合性大集團的健康發(fā)展。
（二）雙星今后10年發(fā)展的經(jīng)營思路
為了抓好市場經(jīng)營這個龍頭，雙星今后10年發(fā)展總的經(jīng)營思路是：在規(guī)模上要壯大，管理上要上臺階，品種上要上檔次、上花色、上品種，綜合性的經(jīng)營上要上水平，體制上要發(fā)揮工貿(mào)一體化的優(yōu)勢，發(fā)揮大戰(zhàn)區(qū)的作用，形成連片綜合經(jīng)營的新體制，發(fā)揮好副總分工制的協(xié)調(diào)指揮中心的作用。各副總及大戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理要充分認識自己肩負的重任，更新思想觀念，用新思維、新觀點去組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營，理順各種關(guān)系，在建立健全激勵機制與約束機制上有創(chuàng)見，確保雙星發(fā)展成為“以鞋為主、多種經(jīng)營”的跨國界、跨產(chǎn)業(yè)、跨所有制的綜合性跨國集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（三）充分發(fā)揮各大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)的作用
根據(jù)今后10年雙星發(fā)展的經(jīng)營思路，各大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)是工貿(mào)一體化新體制的載體，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要作用。
第一，擴大規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)展連鎖經(jīng)營，利用好雙星名牌綜合發(fā)展自己，分管副總和戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理要成為工廠和市場的橋梁。
第二，強化集團意識，大區(qū)之間相互通氣，駐外公司包括連鎖店要主動聯(lián)系，確保指揮暢通，有令就行，有禁就止。確保市場信息盡快反饋，確保內(nèi)外兩個市場接好軌，形成良性循環(huán)的經(jīng)營新體制。
大區(qū)之間要取長補短，有的品種只有一家工廠生產(chǎn)，但全國各地都要賣。每個廠生產(chǎn)而不相互聯(lián)系，就形不成規(guī)模經(jīng)濟，達不到規(guī)模效益。只有發(fā)揮出集團整體優(yōu)勢，各大戰(zhàn)區(qū)相互協(xié)調(diào)，調(diào)劑品種，交叉供貨，才能既發(fā)揮工貿(mào)一體化的優(yōu)勢，又避免工貿(mào)一體化的弊端。例如山東總公司生產(chǎn)的高檔鞋，既要保證本戰(zhàn)區(qū)的供應，又要適當保證全國市場的供應。
第三，大戰(zhàn)區(qū)的總經(jīng)理要提高指揮水平，站得高一點，看得遠一點，從本位主義的小圈子中跳出來，要敢于和善于使用人才，重視選拔培養(yǎng)當?shù)氐娜瞬拧?/span>
第四，要形成分工明確，適應市場的經(jīng)營體制。總公司應該干什么，分公司和連鎖店應該干什么，要有明確的規(guī)范和目標，形成從經(jīng)營、供應、生產(chǎn)到市場的符合規(guī)律的經(jīng)營體制。體制問題是頭等大事。從體制上徹底解決，才能最終保證雙星事業(yè)的長盛不衰。
第五，各大戰(zhàn)區(qū)之間要相互協(xié)調(diào)，加強內(nèi)部管理，注意做到幾個統(tǒng)一，只有統(tǒng)一，才能發(fā)揮戰(zhàn)區(qū)優(yōu)勢，才能樹立戰(zhàn)區(qū)形象。
在市場經(jīng)營上，要做到銷售統(tǒng)一、調(diào)整統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、對外宣傳統(tǒng)一，一致對外。
在內(nèi)部管理上，要做到統(tǒng)一調(diào)配和使用資產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)配和使用資金，在資金上堅決不能亂，治而不亂，管而不死。人事上要統(tǒng)一，相互之間不能拆臺，挖墻角。
在生產(chǎn)組織上，計劃要統(tǒng)一，倉儲運輸要統(tǒng)一，包裝統(tǒng)一，運輸一定要在各大區(qū)范圍內(nèi)統(tǒng)一組織，肥水不流外人田。
二 對于今后10年經(jīng)營的要求
雙星集團經(jīng)過今年的風浪、考驗，渡過資金緊張、原材料價格和工資費用上漲三大難關(guān)，我們經(jīng)受住了考驗，為今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，同時使我們認識到雙星事業(yè)的大發(fā)展是歷史發(fā)展的必然要求。關(guān)于今后10年的經(jīng)營，我再提幾點具體要求：
（一）學會用名牌帶動其他產(chǎn)品經(jīng)營的全面發(fā)展
名牌就是財富，雙星名牌不僅只在鞋上應用，而且可以在服裝、飲料等各行各業(yè)應用。通過名牌運動鞋，可以帶動雙星的大發(fā)展。
在確保質(zhì)量的前提下，學會用名牌下訂單，學會當老板。創(chuàng)出了一塊名牌是老一輩雙星人最大的貢獻，是我們最寶貴的財富。關(guān)鍵是看我們這一輩雙星人怎么把無形資產(chǎn)變成有形財富，把名牌用好了，才能帶來雙星事業(yè)的大發(fā)展。
（二）明確一個真理：形成名牌之后質(zhì)量高于一切
每個人都要強化這個概念，形成了名牌，雙星產(chǎn)品就暢銷，而名牌的基礎(chǔ)在于可靠的質(zhì)量，質(zhì)量下降，名牌就失去了形象，市場也就丟失了。所有大戰(zhàn)區(qū)對自己的產(chǎn)品，還有名牌覆蓋的產(chǎn)品，都必須堅持質(zhì)量高于一切的原則，不能賺了小錢而砸了名牌。
（三）要明確適銷對路的產(chǎn)品是在市場上，而不是在工廠里
分公司不能光說供不上貨，要主動根據(jù)市場要求下訂單生產(chǎn)暢銷品種，到市場上拿來我用，這個捷徑非走不可。依靠生產(chǎn)廠閉門造車是搞不出暢銷品種的，分公司就在市場一線，最了解市場的需求，應該自己去開發(fā)暢銷的品種，但不要生產(chǎn)什么就賣什么，好的品種搶著要，不好的品種躲著走。
（四）要注意發(fā)揮駐外公司當?shù)氐膬?yōu)勢
離集團公司近是優(yōu)勢，但遠的公司也有當?shù)氐膬?yōu)勢。例如哈爾濱公司的冬季來得早，別的公司是淡季時東北的鞋已經(jīng)開始賣了，這個時間差就是優(yōu)勢。
（五）要注意分析預測市場，提供準確的信息
信息是決定勝負的重要因素。集團公司形成這么大的規(guī)模，這么大的知名度之后，大家一定要準確提供信息，要講真話不要講假話。如果對質(zhì)量和信息不負責任，就等于拿企業(yè)的生命開玩笑。
（六）連鎖店要盡快連點成片，聯(lián)片成崗，創(chuàng)造獨具中國特色的市場新體制
連鎖店模式在雙星今后10年要大力發(fā)展，各戰(zhàn)區(qū)、各經(jīng)營公司有組織、有步驟地發(fā)展連鎖店，擴大連鎖經(jīng)營，一年后達到什么水平，3年、5年再達到什么水平，都要制定切實的計劃。
（七）充分利用現(xiàn)代化的管理武器
例如微機、傳真、大哥大，形成生產(chǎn)、信息、供應、銷售、倉儲五位一體的信息網(wǎng)絡(luò)，走向管理的現(xiàn)代化、正規(guī)化，每個戰(zhàn)區(qū)要選擇一個基礎(chǔ)好的公司試點，爭取明年各戰(zhàn)區(qū)聯(lián)網(wǎng)，后年整個集團公司聯(lián)網(wǎng)，建成雙星集團的信息高速公路。
（八）要逐步解決好駐外公司的所有制問題
既要保證國家利益，又要調(diào)動個人的積極性，大膽探索股份制、國有民營等模式。
（九）要培養(yǎng)造就一大批新的雙星人
創(chuàng)造雙星人在市場上的新形象，提高這批新雙星人的自身素質(zhì)和業(yè)務水平。不能局限于青島這個小圈子，要選擇使用全國各地的人才，發(fā)揚五湖四海的優(yōu)良傳統(tǒng)。
三 名牌背后存在什么樣的危險
創(chuàng)中國人自己的名牌，是我們向往已久的事情。但當我們成為名牌之后，既給我們帶來榮譽和市場，也給我們帶來更大的壓力和風險。我們一定要樹立居安思危的憂患意識，干名牌就像走鋼絲，稍有失誤就要失敗。
(1)應該看到，形成名牌后，社會對我們的要求更高，不原諒、不理解的現(xiàn)象時刻都可能出現(xiàn)。我們應該正確去認識它，通過努力達到社會和消費者的要求。
(2)應該看到，形成名牌后，供和銷的矛盾必然明顯，必然是供不上貨，我們很可能要得罪一批客戶。在供銷矛盾焦點突出的情況下，要有計劃地保重點客戶，保重點渠道，要更加細致地做客戶工作，把矛盾降低到最小限度。
(3)應該看到，成了名牌之后，既有緊俏的品種，不可避免也有賣得慢的品種，要求我們及時調(diào)整好。例如當前不要一個勁地搶大時裝，而應該想辦法開拓皮鞋、布鞋等品種的市場，使其他品種也成為暢銷產(chǎn)品。
(4)應該看到，成了名牌之后，原材料的質(zhì)量、新材料的應用和新品種投產(chǎn)之間存在矛盾，往往會出現(xiàn)質(zhì)量事故。要堅持質(zhì)量第一的原則，寧可停產(chǎn)一個月，也不能盲目投產(chǎn)。駐外公司經(jīng)理發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，堅決不能賣。當發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故影響生產(chǎn)經(jīng)營時，要一切服從質(zhì)量第一的原則。
出了問題并不可怕，分公司、連鎖店要及時反饋信息，并選擇新款式、新品種重新投放市場，而不能繼續(xù)投放老品種，用新品種消除影響，重新打開市場。
(5)應該看到，成了名牌之后，在售后服務上要跟上。對個別不講理的消費者要妥善處理，維護雙星形象；對犯有“紅眼病”、對我們故意刁難的人要正確處理，不管別人說什么，自己把自己的事情辦好。
(6)名牌形成后的壓力感、危機感和緊迫感，雙星人什么時候都不能忘記，對任何工作都不能馬虎，任何工作失誤都不能原諒。
總之，今后10年跨世紀大發(fā)展要抓好經(jīng)營這個龍頭，對內(nèi)抓管理，對外爭市場，迎來新的一輪大發(fā)展。各級領(lǐng)導，特別是駐外公司要借這次會議的東風，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，推行工貿(mào)一體化，發(fā)展規(guī)模經(jīng)營、連鎖經(jīng)營、綜合經(jīng)營，取得雙星事業(yè)的更大的勝利。