應想到十年以后企業怎么發展。企業家必須有膽識，做事必須超前，必須敢冒風險。企業家不可能和員工一樣，也不可能在領導班子成員都同意時才作決策，等到大家都同意的時候，商機已過，為時已晚，市場如戰場就是這個道理。
——汪 海
.jpg)
一、汪海語錄
（一）雙星宗旨
汪海說：“我是個鞋匠，不研究‘鞋門鞋道’，哪行啊！想一想，原始人從猴群里走出來時，腳上哪里有鞋？后來要走路，要勞動，這才有了鞋。所以說鞋是人類文明的最初標志之一，它時我們的先人擺脫了原始人的愚昧。正如人類的歷史在不斷發展一樣，人類走路所穿的鞋子也不斷在變化，先是樹皮鞋，以后又有了草鞋、木屐、布鞋、皮鞋、膠鞋......別看鞋不起眼，上至王公貴族、總統首相，下至黎民百姓，誰不穿鞋？再想想，在人的穿戴中，鞋是最底層的，所以忍辱負重、舍己利人就是鞋的品格。那么，我們呢，就記住一條：有人就穿鞋，關鍵在工作”
（二）雙星發展戰略的內涵
☆ 立足山東、面向全國、沖出亞洲、走向世界。
☆ 雙星市場經濟三戰略：多元化經營戰略、全球化市場戰略、名牌發展戰略。
☆ 西部開發、東部發展。
☆ “二產”大調整、“三產”大發展、連鎖店大建設，做大做強雙星名牌。
☆ 名牌是市場經濟的“原子彈”。
☆ 進高端、樹形象、賣品牌。
☆ 高端要搶，形象要樹，大眾化不丟。
☆ 樹百年品牌，建百年老店。
☆ 發展體育事業，振興民族品牌。
（二）怎樣實施企業戰略
☆ 雙星發展遵循的三個規律：加工工業變遷規律、市場經濟自身運行規律、社會發展和人類進步規律。
☆ 應想到十年以后企業怎么發展。企業家必須有膽識，做事必須超前，必須敢冒風險。企業家不可能和員工一樣，也不可能在領導班子成員都同意時才作決策，等到大家都同意的時候，商機已過，為時已晚，市場如戰場就是這個道理。
☆ 多為名牌想辦法，少為失誤找理由。
（四）創民族品牌的重要意義
☆ 沒有名牌的企業是沒有希望的企業。名牌是財富、是雙星人的金飯碗、是市場經濟中的“原子彈”
☆ 創名牌是市場經濟中最大的政治、創名牌就是最好的愛國家、愛民族、愛企業、愛崗位。
☆ 在現代商戰中，要依靠經濟實力說話，誰的經濟實力強大，誰就主宰這個世界，誰就掌握了話語權。而品牌又是經濟實力的代表，民族品牌可以說代表一個民族的尊嚴。因此，市場經濟越成熟，品牌競爭越激烈。
（五）怎樣創造和發展民族品牌
☆ 樹立民族志氣、弘揚民族精神、創造民族品牌。
☆ 用做人的標準對待名牌，用自己的良心做好名牌。
☆ 創民族品牌應該是一項全國性、全民族的行為，是一項從上到下都必須高度重視和認真對待的行為，不管是哪個企業，哪個行業，創出的品牌首先是國家的、民族的，既然是國家的、民族的，就需要全社會的關心和支持。企業要創出民族品牌，政府要支持民族品牌，商家要推銷民族品牌，新聞界要宣傳民族品牌，國民要熱愛民族品牌，專家學者要研究民族品牌。
二、做法與效果
（一）主要做法
汪海從小就有“將軍情結”，立志長大了到部隊當一名將軍，報效祖國。可是命運的安排，讓他無奈放棄了將軍夢。陰差陽錯，他轉業到地方后，卻締造了雙星名牌，成了馳名中外的“市場將軍”，了卻了自己多年的“將軍情懷”。軍旅的生涯使他熟知兵法，并能將“兵戰”中的戰略戰術嫻熟地應用于“商戰”中，并屢屢取得驚人的效果。在雙星發展的每一個轉折關口，他都成功地為企業制定了科學、正確、超前、可行的發展戰略。
1、品牌的先驅者
早在８０年代初期，在別人還不知道、不認識什么是名牌的時候，汪海就提出“創中國人自己的民族品牌”，將創名牌作為一切工作的“綱”和最大的政治來教育、引導員工，并確立了名牌發展的三個階段，即名牌初級階段、名牌發展階段和名牌高級階段。
三十多年來，雙星人找到了政治與經濟的最佳結合點——創名牌，提出了“弘揚民族精神，創造民族品牌，振興民族工業”的響亮口號，立志創中國人自己的世界名牌，最早實踐著運用名牌、宣傳名牌、推廣名牌、發展名牌、壯大名牌之路，創出了市場經濟的“雙星新文化”、“雙星新精神”，成為實踐“六早”的品牌先驅者。
（1）最早提出名牌
改革開放初期，在中國人還沒有名牌概念的時候，雙星被逼進入市場，在遇到“橡膠九廠”被誤聽成“香蕉酒廠”的尷尬經歷以后，讓雙星人悟出一個道理：參與市場競爭，企業需要名牌。1986年，雙星第一個在《人民日報》上發表文章呼吁“創中國人自己的名牌”，并在中央電視臺播出“雙星創民族名牌”的系列報道（名牌后來統稱為品牌）。雙星將創名牌作為企業發展的目標，將創名牌與愛崗、愛廠、愛國聯系起來，第一個提出了“創名牌是最好的愛國、愛企、愛崗”、“名牌是市場經濟的原子彈”、“名牌是雙星人的金飯碗”的名牌理論。三十多年來，雙星人最早創造了一系列市場經濟名牌的新文化、新理論、新思想、新觀點，豐富和發展了社會主義市場經濟理論體系。
（2）最早運用名牌
改革開放初期，社會上出現了兩個極端，一是搞“形式主義的政治、僵化教條的政治、脫離實際的政治、空喊口號的政治”；二是“出現了不講政治、不要政治，認為政治工作沒有用”的。雙星人卻堅信市場經濟更需要政治，更需要精神，最早確立了“創名牌是市場經濟中最大的政治”。雙星人最早用民族品牌激發民族精神，用民族品牌凝聚員工隊伍。1995年，雙星最先獲得“中國馳名商標”，成為制鞋業里唯一一個國家名牌。隨后，雙星又率先獲得 “專業運動鞋”、“旅游鞋”、“皮鞋”、“輪胎”四個“中國名牌”，成為橡膠行業唯一一家同時擁有四類中國名牌產品的企業，雙星最早運用名牌，解決了市場經濟中忽視政治引導、精神教育的思想傾向，解決了市場經濟中政治工作的方向目標問題，用民族品牌實現了雙星名牌戰略。
（3）最早宣傳名牌
改革開放初期，雙星人最早以企業名義在國內召開新聞發布會，得到國內外幾十家新聞媒體對雙星發展和新產品的宣傳報道；最早以企業的名義在美國召開新聞發布會，汪海總裁“脫鞋打廣告”的舉動時隔近20年，參會的國外代理商還記憶猶新；最早在中央電視臺播出18個人在一只大鞋上跳舞的創意宣傳片，使“穿上雙星鞋、瀟灑走世界”的宣傳語響遍大江南北；最早舉辦全國健康老人大會，將老人健身鞋贈送給百名將軍；最早為中國女排生產專業排球鞋，為“馬家軍”生產“馬家軍”跑鞋；最早組建中國專業羽毛球俱樂部，成立雙星籃球俱樂部，率先進軍體育產業。雙星通過這些舉措，樹立了民族品牌的新形象。
（4）最早推廣名牌
在全球經濟一體化的新時代，有些人和專家、學者認為：不必再提民族工業了，做世界的加工廠就行了。面對社會上崇洋媚外的重重阻力，雙星人最早堅持推廣中國人自己的民族品牌。1995年，雙星召開“名牌、名廠、名店”研討會，呼吁：創名牌是全社會共同的事業，企業要創出民族品牌，政府要支持民族品牌，商界要推銷民族品牌，新聞界要宣傳民族品牌，國民要熱愛民族品牌，專家學者要研究民族品牌；1996年，雙星向全國青少年發出倡議：從小樹立國貨意識，做國貨的宣傳和使用者，為中國名牌筑起“希望工程”。在1996年國務院發展研究中心組織的中國21世紀發展規劃研討會上，汪海總裁明確提出“21世紀的中國首先要規劃創出多少自己的牌子”。汪海總裁在北大、清華等高等學府的演講中，在美國微軟、APEC論壇、達沃斯論壇、博鰲論壇的講臺上始終堅持弘揚中華民族文化。雙星人立志把民族品牌推向世界贏得了對手的敬佩、行業的認可，用成功的實踐為中華民族爭取世界的尊嚴。
（5）最早發展名牌
中國改革開放的快速發展使制鞋業發生新的變化，面對外資企業最早進入中國市場，面對沒有任何準入門檻，競爭極為激烈的制鞋行業，雙星人最早向貧困地區轉移；最早將產品延伸到其他行業，最早利用名牌運作多元化發展，成為世界上唯一擁有六大類鞋（硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、專業鞋）實際生產規模最大的制鞋集團。雙星成功上市之后，選擇了傳統產業的輪胎作為新的經濟增長點，通過并購青島華青輪胎公司和湖北東風輪胎廠，實現了從給人做鞋到給車做“鞋”的轉型，又延伸發展了機械、熱電行業，創造了“小吃大、快吃慢、國有吃國有”的新奇跡。
（6）最早壯大名牌
進入新世紀，雙星著力發展輪胎、機械、制鞋三大產業，最早壯大名牌，移植鞋業成功的文化、管理，注入資金、技術，發揮名企、名牌、名人的“三名”效應，成功改造了鄉鎮企業，讓中國輪胎“四大家族”之一的原東風輪胎廠重振了雄風，在中國輪胎工業幾乎全被世界輪胎巨頭操控的今天，殺出一匹“黑馬”，創造了令中國人揚眉吐氣的“雙星速度”。雙星機械從原來一個粗放型企業，蛻變為一個有理論、有文化、與國際接軌的機械制造企業，為振興民族基礎產業做出了貢獻。
三十多年來，雙星人最早“提出名牌、運用名牌、宣傳名牌、推廣名牌、發展名牌、壯大名牌”，解決了政治、經濟“兩張皮”的問題，解決了文化無用舊觀念的問題，解決了我們市場經濟世界觀的問題，創造了市場經濟的“雙星新文化”、“雙星新精神”。
2、西進戰略
即在山東省內，生產基地從青島市的繁華鬧區向青島市郊區和山東省腹地
（青島市的西部）的沂蒙山區老革命根據地轉移；在國內，生產基地從山東省向大西部、大西南轉移。
3、多元化戰略
即以鞋業為依托，逐步延伸至輪胎、服裝、機械、熱電、印刷、三產配套等23個產業，形成多元化經營。
4、國際化戰略
即“立足山東，面向全國，沖出亞洲，走向世界。”雙星集團是1988年獲得自營進出口權的。他們抓住制鞋工業由發達國家向發展中國家轉移的機遇，大力開展進出口業務，在世界鞋類市場上贏得了自己的一席之地。1993年，雙星在俄羅斯設立了第一家海外分公司。之后幾年，又先后在波蘭、匈牙利、巴西、美國、阿聯酋、南非、伊朗等國家和地區設立了8 個分公司。現在，雙星的出口已經擴大到世界100多個國家和地區，與200多個客戶建立了貿易關系。
5、兼并戰略
即通過企業文化的“移植”，運用“小魚吃大魚”、“快魚吃慢魚”、“國企吃國企”的方略，達到救活“休克魚”的目標。
6、差異化戰略
即公司在行業內目標市場的競爭中為其產品或服務創造出與眾不同的特色或特征，以使消費者能夠認識到這種產品是做什么用的，有什么特殊效用；也就是說，它與其他競爭者的產品有什么不同的效果，能為消費者帶來什么樣的特別利益，從而提高公司的競爭能力和市場占有份額。
7、競合戰略
即既競爭又合作 ，在競爭中實現“雙贏”，這是“競爭”的最高層次。可以說，聯合企業的力量，走“競合”模式，是雙星能夠在國有制鞋企業普遍萎縮的大形勢下保持一枝獨秀的重要原因，也是雙星人由計劃經濟向市場經濟過渡過按行業規律超前發展的偉大創造。
8、“雙鞋聯動”戰略
即銷售“人鞋和服裝”與銷售“車鞋”聯動，發揮集團的跨產業、多渠道、強品牌的綜合優勢，買“人鞋和服裝”送“車鞋”，買“車鞋”送“人鞋和服裝”，進而實現“雙鞋聯動”，相互促進，達到“雙贏”，擴大銷售之目標。
9、大雙星戰略
即在統一的“雙星”牌子下，都有自己的經營網絡和工廠，其資產都在當地注冊，并在當地形成產、供、銷“一條龍”的格局。這樣，既擴大了資產總額，又分散了經營風險，可以做到“東方不亮西方亮 ”，“北方不亮南方亮”。
10、“三名”戰略
即“創世界名牌，當世界名廠，做雙星名人”。雙星敢于標新立異，迎著困難上，鼓勵員工立志創名牌，當名廠，做名人，明確了奮斗目標，振奮了職工精神，把國家利益、集體利益、企業利益和職工的個人利益聯系在一起，使企業進入了名牌發展戰略的歷史新階段。
（二）主要效果
雙星集團在汪海總裁制定的各項戰略的指導下，取得了史無前例、舉世矚目的輝煌成就。主要表現是：
1、保證了雙星集團這艘“巨輪”始終沿著正確航向發展前進，成為全行業一支獨秀，獨占鰲頭的行業旗艦。
2、為雙星集團每個時期確定了明確的奮斗目標，鼓舞6萬雙星員工精神振奮，斗志昂揚，從一個勝利走向另一個新的勝利。
3、造就了一個多產業、綜合性、特大型的制造加工企業集團。
4、為國家創造了30多億的利稅，相當于在沒有向國家伸手要一分錢的情況下，向國家上繳了300多個當年的橡膠九廠的總資本。
5、為國家解決了6萬人的勞動就業，使幾十萬人過上了小康生活。
6、培養了一支覺悟高、素質優、技能強、作風硬、講團結、敢拼搏的雙星“鐵軍”。
7、為國家創造了一個馳名中外的雙星品牌，雙星品牌的價值已達492.92億元。
8、鍛煉、成就了汪海總裁這位中國第一優秀企業家，其個人品牌的價值已達321.42億元。
三、典型實例
（一）實施名牌戰略 打造百年品牌
1、名牌初級階段
1983年7月5日，雙星商標注冊成功，標志著雙星在中國企業中最早有了品牌意識，開始實施名牌戰略。
1984年，雙星第一個提出名牌發展戰略，汪海最早在《人民日報》發表文章，呼吁“創中國人自己的名牌”，堅持“越是民族的、越是自己的、越是最好的”。
1987年，雙星成為第一家參加中央電視臺春節聯歡晚會的企業，也是最早在中央電視臺進行廣告宣傳的企業。
1992年，雙星第一個以企業名義在國外舉行新聞發布會，汪海總裁在美國紐約“脫鞋”打廣告，向世界展示了中國民族企業家的風采。
1992年，雙星第一個在德國舉辦的世界鞋業博覽會上進行東方鞋文化表演，提高了雙星在國際市場的知名度。
從８０年代初到９０年代初，雙星以淘汰解放鞋為標志，對產品進行不斷地更新換代，從最初的追隨模仿到后來的創新超越，雙星靠產品的更新換代成為全國制鞋業的領頭羊。當時，通過對工藝、技術的反復改造，雙星實現了“拋尼”、“布魯克斯”等世界名牌鞋在中國的生產，每年返銷歐美市場１００多萬雙。通過“四鞋滲透”的結合，雙星又生產出中國第一雙高檔冷粘運動鞋、第一雙皮幫ＣＶＯ熱硫化鞋，一步完成了與國際制鞋業的接軌，這是雙星名牌發展的初級階段。
2、名牌發展階段
在這期間，雙星建立了一支專業化的產品研發隊伍，使產品達到了“開發一代、生產一代、研制一代、儲備一代”，設計安裝了中國第一條高檔冷粘鞋流水線，創立組建了全國鞋業惟一一家國家級技術研發中心，形成了六大類鞋的生產能力，成為全國鞋類首家馳名商標獲得者、第一家鞋類上市企業，在原化工部的行業評比中，雙星各項經濟指標 連續二十多年位居第一。
3、名牌高級階段
從２０００年至今，雙星再次調整發展思路，將“專業化、高檔次、樹形象”作為主攻目標，開始了與世界名牌的抗衡。雙星相繼推出了專業跑鞋、專業籃球鞋、 專業網球鞋、專業足球鞋等高檔專業鞋，全面實現了由低檔單一產品向高檔次、系列化的轉變。目前，雙星年制鞋總量已近１億雙，連續多年全國銷量第一，成為國家首批認定的“中國名牌”。2005年10月，雙星品牌價值飆升至492.92億元。在母體鞋業做大做強的同時，雙星又通過運作品牌 、運作資金，成功涉足輪胎和機械產業。短短幾年，雙星輪胎已成為中國五大輪胎企業之一 ，位居世界輪胎行業前二十強，被評為中國“十大民族品牌”，并榮膺“中國名牌”稱號。與此同時，雙星服裝由小做大 ，雙星機械也由過去低檔次、低水平向“高、精、尖、細”邁進。目前，雙星產品已經進軍高端市場，展現出雙星名牌高級階段的新形象。
雙星用“市場無止境、名牌無終身、管理無句號”的創新和進取精神，創出了中國人自己的民族品牌，實現了中國民族工業的名牌夢想。
雙星涉足的行業，幾乎都是傳統的、符合中國國情的制造加工業，創名牌就是最大的愛國，創名牌就是最大的政治，創名牌既是雙星繼續生存發展的需要，也關乎國家的實力，民族的命運。雙星始終堅持自主品牌的信念，始終堅持自主創新的理念，不管涉足哪個行業，不管原來的起步多么低，都能迅速強健企業的體質，打造企業的核心競爭力，體現出中國民族產業的頑強生命力和增長潛力。
（二）西部開發、東部發展
——雙星創出“企業創名牌、鄉村奔小康”的成功之路
80年代初期，當許多國有企業還躺在計劃經濟體制上做美夢的時候，已經提早進入市場經濟并取得巨大成就的雙星集團又做出驚人之舉：“西部開發、東部發展”，實施“出城、下鄉、上山”的戰略大轉移。三十多年過去了，雙星利用自己的品牌技術和管理文化，先后在山東、河南、四川、重慶、貴州等省市的偏遠農村建起了十大生產基地，不僅使企業的資產由不足1000萬元發展到現在的60億元，連續十年穩居行業的龍頭地位，而且全方位地帶動了當地農村的發展，實現了企業和農村共同發展的雙贏格局，為社會主義新農村建設創出了新的模式。
出城下鄉是勞動密集型行業發展的規律
雙星最初是一個制鞋企業，這是一個勞動密集型產業。早在80年代初，當許多企業把目光轉向國外，尋找合作伙伴的時候，雙星按照市場和行業的發展規律，超前提出了"出海越洋是開放，上山下鄉也是開放"的新思想。以汪海為代表的雙星人敏銳地認識到，農村市場是雙星最大的市場，做好了農村市場，雙星就在同行業中確立了優勢。而農村大片閑置的已經搬遷走的軍工企業留下的廠房和豐富的廉價勞動力資源，又為雙星實施“低成本擴張”創造了條件。汪海說：“雙星在80年代的初期，就開始出城下鄉。在做鞋這個勞動密集型行業，這是個規律，必須由發達的地區向不發達的地區轉移。實實在在地講，開始是逼出來的，后來才按照市場的規律和我們這個行業的規律，雙星主動地進行轉移。”這種認識在當時的歷史背景下是十分超前的，面對許多人的種種疑慮和非議，雙星毅然邁出了“出城下鄉”的第一步，他們利用農村的破舊廠房和廉價勞動力，將生產基地移到了農村，企業因此得到了迅速擴張，其生產能力、規模和市場占有率很快就在全國同行業中遙遙領先。進入新世紀以后，雙星又投資19億元，在全國各地的農村建起了14家生產企業，年銷售收入由3000多萬元一舉增長到現在的100億元，連續十年穩居行業龍頭地位，成為中國企業500強企業。
為新農村建設培養生力軍
雙星從當地農民中培養起了大批管理骨干。這些人才不但促進了雙星在沂蒙山的發展，還有許多人走出山溝，到全國各地的雙星工廠、市場擔任管理職務。沂蒙山區成了雙星培養人才的搖籃，人們稱這里為雙星的“黃埔軍校”。
從80年代邁出“出城下鄉”的第一步開始，到現在的三十多年時間，雙星一刻也沒停地從農民中選拔培養人才。雙星每到一處，都是從當地農民中招收工人，用雙星先進的理念和企業文化熏陶他們，培養他們的素質，使他們當中的優秀者迅速成長為業務骨干和發家致富的能手。雙星一線的廠長、車間主任、工段長和班組長全都是從當地員工中培養選拔起來的。汪海總裁談道：“更重要的是我們培養了一大批骨干，這些骨干又輸送到各個廠去，這就形成了一大批管理骨干。這些人都是進了雙星以后，體現出他們的價值。造就了一批人，培養了一批人，帶動了當地的經濟的發展。”
雙星改變當地農村貧窮落后面貌
十年來，雙星魯中和瀚海兩公司上交利稅達8000多萬元。在企業自身得到迅猛發展的同時，為雙星配套的企業也成為當地財政收入的主要稅源。雙星魯中公司所在地沂源縣金星鎮，財政收入由以前全縣的最差鄉鎮，一躍位列全縣的前三甲。
沂源縣金星鎮裕華村黨支部書記王加友談道：“雙星魯中公司是92年進的沂蒙山，當時裕華村人均收入500元，在全鄉是最困難的村。雙星魯中公司進沂蒙山以后，首先解決了剩余勞動力，年輕的都到廠里來干活，拿著工資當了工人。魯中公司又很快給裕華村建了幾個配套廠，在經濟上兩年后就翻身了，現在裕華村人均收入在全縣的前列，人均達到6000元。”著名經濟學家、首都經貿大學副校長鄭海航評價說：“雙星把自己的經營戰略和國家的扶貧、到西部去這樣的戰略結合起來，實際上取得了雙贏，我覺得這是中國的傳統制造產業、特別是勞動密集型產業必須要走的一個路。”
（三）“蛇”吞“象”
——雙星從給人做鞋到給車做“鞋”
90年代中期，汪海總裁就從中國乃至世界范圍內汽車行業的發展趨勢中，看到了輪胎廣闊的發展空間。盡管不少人向他提議：雙星應當在互聯網高科技領域有些作為。但一向善于納言的汪海卻認準了輪胎這一行業。他毅然決策：投資橡膠輪胎。他說，常言道“不熟不做”，雙星新的效益增長點必須是與鞋業關聯度強的制造業。他預見，隨著高速公路的成倍延伸，汽車的需求將進一步增大，中國將是一個大的輪胎市場。
汪海干事情有一股闖勁兒，向來講究一氣呵成。但在進軍輪胎市場，選擇買“船”這點上，他顯得極有耐性，一直在耐心地等待時機。
常言道：機遇往往垂青那些時刻有準備的人。就在汪海面向全國四處尋覓這只“船”時，在青島市證券交易中心上柜交易的“華青股份”進入汪海的視野。
青島華青工業集團股份有限公司是膠南市一家輪胎企業，1998年這家企業遇到了麻煩。當時，全國開始清理整頓場外非法股票交易，“華青股份”被停牌。
華青想搭上雙星這條巨輪，謀求更快速地發展；雙星也需要借華青這只小“船”，實現進軍輪胎制造業的戰略目標。經過幾輪談判，2002年1月10日，雙星召開新聞發布會，宣布雙星吸收合并華青工作結束。一個做鞋的吞并了做輪胎的，以“小”吃“大”，這場企業并購戰實在不亞于“蛇吞象”。但雙星做到了，汪海以他嫻熟的資本運營技巧，演繹了中國企業并購史上的一段佳話。
雙星憑借自身強有力的品牌實力和雄厚的資金實力，使雙星輪胎步入超速發展的快車道。根據實際，汪海提出了“軟橡膠，硬管理”的新理論，用雙星“抓具體人，抓具體事，一抓到底，抓住不放”的管理精髓開展工作。管理悄然在變。前來調試設備的德國同行豎起大拇指，用不太流利的中國話說：“我到過許多國家的輪胎密煉中心進行過設備調試，但這么一流的密煉中心只有中國的雙星有，可以穿白大褂上班，輪胎史上的奇跡！雙星的管理了不起！”
2004年，是所有雙星人不能忘懷的一年。這一年，起步較晚的雙星輪胎，以無可非議的實力獲得了“中國名牌”的稱號。
消息傳來的當日，雙星員工群情振奮，沉浸在一片欣喜之中。此時的汪海，卻獨自一人坐在辦公室內，一改往日那張再多困難也始終樂呵呵的笑臉，面色凝重地陷入了思考。突然，他站了起來，讓辦公室通知集團所有副總經理，驅車直奔雙星輪胎公司。
與往常檢查工作時一樣，下車后，汪海直奔車間。等把占地1400多畝的所有車間從頭到尾檢查完一遍時，已經是晚上九點了。隨后，一行人就座在雙星輪胎公司會議室。
原以為總裁召集他們來是為了召開慶功會的大大小小的“頭腦”們，被汪海當頭潑了一瓢“冷水”。
“不要以為我們創出名牌了，就認為一切都好了，一切都沒有問題了，市場不認可，一切等于零。”看著漸漸平靜下來的管理骨干，汪海語重心長地接著說。“我希望大家從今天晚上開始，每個人都要對照名牌先找找差距，對照市場先找找不足。”
走出會議室，雙星輪胎公司的管理骨干們，長長地舒了一口氣。他們邁著穩健的步伐，走向了心中的下一個“目標”。
如今，雙星輪胎公司經過雙星文化的滲透，已是今非昔比，“雙星輪胎”憑著雙星強大的資金、管理優勢和品牌效應，在國內輪胎市場迅猛前行，創造了令全國同行業及社會矚目的“雙星輪胎奇跡”。
雙星從給人做鞋到給車做“鞋”，短時間內就使雙星輪胎進入國內同行業前列，關鍵是雙星發揮名牌、文化、資金等優勢，準確把握戰略，調整機遇，看到給人做鞋到給車做“鞋”二者的關聯度，因此成功的概率就高，說明作為勞動密集型傳統產業的國有企業，要存活必須做大市場規模。而一旦做大了市場，要時刻找準機會，突圍到關聯度高、技術含量高、附加值高的領域，才能穩步實現產業升級，實現企業迅速做大、做強的目標。
四、專家點評
世界著名企業戰略專家約翰·W·蒂茲指出：“戰略家的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于看清企業將來會成為什么樣子。”所謂“企業將來會成為什么樣子”，就是指企業在三年之后、五年之后、十年之后，甚至更長時間之后會成為什么樣子。
中國古代著名的軍事家孫子也說：“用兵之道，以計為首。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。”也就是說，用兵打仗，先要定計。所以，用兵的上策是以謀略勝敵，其次是通過外交手段取勝，再次是使用武力戰勝敵人，最下策是攻城。攻城是不得已而采用的辦法。
汪海清醒的知道：要想做一個成功的企業家，就必須首先成為一個企業戰略家，要力求做到高瞻遠矚，胸有全局，著眼未來，以謀取勝。
那么，企業家怎樣才能做到以謀取勝呢？
世界著名企業戰略專家弗雷德里克·格盧克說得好：“戰略家要在所取信息的廣度和深度之間做出某種權衡。他就像一只在捉免子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標和進行攻擊。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務，一種不可由他人代理的任務。”
汪海就像是這樣一只“市場雄鷹”。所以，他總能在企業發展的關鍵時刻，高瞻遠矚，著眼未來，超前為企業制定出科學、正確的發展戰略，引領企業沿著正確的航道，向著遠大的目標，從一個勝利走向另一個勝利。這就是戰略制勝！
那么，汪海是怎樣做到戰略制勝呢？
其一，他有一個明確的戰略定位。世界著名戰略咨詢大師杰克·特勞特指出：“定位是戰略的核心。戰略，就是如何讓企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。” 汪海給雙星的戰略定位就是“做鞋”，用汪海的話講，就是“一個做鞋匠。”在中國人的傳統觀念中，這是個最不值錢的買賣。
其二，他有一個明確的企業宗旨。現代管理學之父彼得·德魯克指出的：“規定企業的宗旨和使命是艱巨、痛苦并帶有風險的。但是，只有如此，才能使一個企業樹立目標、制定戰略、集中其資源并著手工作。只有如此，才能對一個企業進行管理而取得成效。” 他還說：“要了解一個企業，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業自身之外的。事實上，因為工商企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業宗旨的唯一定義是：‘創造顧客’。經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”
企業宗旨就是企業的綱領，是企業在社會大眾面前樹立的一面旗幟，是企業的最高靈魂和統帥。雙星的宗旨就是“做好鞋”，既為人“做好鞋”，也為車“做好鞋。
其三，他有一個明確的、長遠的戰略目標。汪海為雙星制定的戰略目標是：“樹百年品牌，建百年老店。”“立足山東、面向全國、沖出亞洲、走向世界。”
其四，他有明確的實現戰略目標的途徑和方法。雙星實現戰略目標的途徑和方法很多，如名牌化、多元化、全球化，西部開發、東部發展，二產大調整、三產大發展、連鎖店大建設，做大做強雙星名牌等。
其五，他能將既定的戰略執行到底，落實到位。世界著名的戰略管理專家和咨詢專家拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《執行——如何完成任務的學問》一書中尖銳地指出：“戰略再好，如果得不到有力執行的話，也無法達到預期的目標。如果無法將想法變為現實的話，再宏偉的理念也是無濟于事的。如果不能夠得到切實的執行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值，人們無法實現自己的目標，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中。” 在將既定戰略執行到底，落實到位這方面，雙星人的表現真是鳳毛麟角。
其六，他還能對戰略執行的情況和結果及時進行評估、調控和變革。在這方面，雙星的理念就是最好的答卷。請看：“跟著市場走，圍著市場轉，隨著市場變”。“今天不創新，明天就落后；明天不創新，后天就淘汰。”
要想做一個成功企業家，就應該像汪海那樣，首先成為一個企業戰略家。中國古代的思想家、政治家、教育家孔子說得好：“人無遠慮，必有近憂”。這就是說，人要是沒有長遠的考慮，必然會有眼前的憂患。對一個人是如此，對一個企業更是如此。
汪海對此頭腦清醒，心知肚明。他經常告誡他的團隊：“企業家應想到十年年以后企業怎么發展。企業家必須有膽識，做事必須超前，必須敢冒風險。企業家不可能和員工一樣，也不可能在領導班子成員都同意時才作決策，等到大家都同意的時候，商機已過，為時已晚，市場如戰場就是這個道理。”
正如世界著名的未來學家阿爾溫·托夫勒所警告的：“對沒有戰略的企業來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來形式沒有一個指導方針，不管企業的規模多大，地位多穩定，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。”
雙星等眾多成功企業的經驗與眾多失敗企業的教訓從正反兩方面都證明：成亦戰略，敗亦戰略！